張瑞敏：論物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式創(chuàng)新
經(jīng)濟(jì)學(xué)一個(gè)重要的研究課題，就是如何創(chuàng)造財(cái)富與分享財(cái)富。現(xiàn)在的企業(yè)還做不到將二者合一，但海爾的“人單合一”模式正在實(shí)現(xiàn)這一突破。所謂“人單合一”，“人”就是員工，“單”不是訂單，而是用戶?！昂弦弧本褪菃T工和用戶融為一體，把員工創(chuàng)造的價(jià)值體現(xiàn)在用戶價(jià)值上，把員工創(chuàng)造的價(jià)值和分享的價(jià)值合一。
“人單合一”模式是引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式。工業(yè)時(shí)代，中國(guó)企業(yè)都在學(xué)習(xí)西方管理模式。到物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大家都在探索新的管理模式，海爾希望開(kāi)辟一條物聯(lián)網(wǎng)的新路。
有很多形象的案例，可以說(shuō)明開(kāi)辟新道路的重要性。美國(guó)人迪克·福斯貝里發(fā)明了背越式跳高。1968年，在墨西哥舉辦的奧運(yùn)會(huì)上，他第一次采用了這種姿勢(shì)。當(dāng)時(shí)，同臺(tái)競(jìng)賽的選手都采用俯臥式，因?yàn)闆](méi)有人見(jiàn)過(guò)這種跳高方式。他每跳一次，全場(chǎng)就大笑一次，直到他贏了所有的對(duì)手。最后，他以2.24米的成績(jī)，打破了當(dāng)時(shí)的奧運(yùn)會(huì)記錄，全場(chǎng)起立，長(zhǎng)時(shí)間為他鼓掌。他創(chuàng)造了歷史，也徹底改寫(xiě)了跳高這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。
中國(guó)企業(yè)為什么不能自己創(chuàng)造一種模式，從而引領(lǐng)世界？就像馬克思在《資本論》序言中說(shuō)的“走你的路，讓人們?nèi)フf(shuō)罷。”
海爾有句話：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。所有企業(yè)都喜歡說(shuō)自己怎么成功，但任何一個(gè)企業(yè)都不應(yīng)說(shuō)自己成功了。因?yàn)樗^的成功，不過(guò)是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，企業(yè)不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍，連世界500強(qiáng)企業(yè)的壽命都變得越來(lái)越短，重要的是抓住時(shí)代脈搏，適應(yīng)時(shí)代發(fā)展。
英特爾前總裁安迪·格魯夫認(rèn)為，企業(yè)需要“卡珊德拉”（卡珊德拉是古希臘神話中的預(yù)言家，能夠準(zhǔn)確預(yù)言很多事情，包括王國(guó)的覆滅）。但實(shí)際上，企業(yè)不能寄希望于預(yù)言家，而要靠那些真正與用戶零距離接觸的人。
美國(guó)管理學(xué)家西蒙·西涅克提出的黃金圈法則有三個(gè)同心圓，最里面一個(gè)圓是“為什么”（方向），第二個(gè)圓是“怎么做”（路徑），第三個(gè)圓是“是什么”（目標(biāo)）。達(dá)成目標(biāo)之后，再問(wèn)“為什么”，如此循環(huán)往復(fù)。我今天的演講即是以黃金圈法則為框架。
為什么海爾要顛覆傳統(tǒng)的管理范式？因?yàn)閭鹘y(tǒng)管理范式必死無(wú)疑。海爾怎么實(shí)現(xiàn)顛覆？取決于正在探索的“一卡一表一品牌”。海爾最后的目標(biāo)，則是成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的引領(lǐng)者。
為什么要顛覆傳統(tǒng)的管理范式？
傳統(tǒng)管理范式已經(jīng)失靈，主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：-
一是古典管理理論已不適應(yīng)時(shí)代；
-
二是古典管理理論衍生出的經(jīng)典管理模式也已不適應(yīng)時(shí)代；
-
三是古典管理理論下的企業(yè)宗旨是錯(cuò)誤的；
-
四是傳統(tǒng)管理范式表現(xiàn)出的結(jié)果是傳統(tǒng)品牌，而傳統(tǒng)品牌也不適應(yīng)時(shí)代要求了。
古典管理理論有三位先驅(qū)，奠定了當(dāng)今企業(yè)遵循的管理理論基礎(chǔ)。
第一位先驅(qū)是“科學(xué)管理之父”費(fèi)雷德里克·泰勒。泰勒1911年出版的《科學(xué)管理原理》，是對(duì)小作坊模式的顛覆。更早的時(shí)候，亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》第一篇就講了“分工”，認(rèn)為分工生產(chǎn)比一個(gè)人生產(chǎn)效率高幾千倍。第二位先驅(qū)是“組織理論之父”馬克斯·韋伯，他提出了“科層制組織”的概念，也稱為官僚制。第三位先驅(qū)是“管理理論之父”亨利·法約爾，他提出了一般管理理論，主要研究企業(yè)各部門(mén)如何工作。
在泰勒理論基礎(chǔ)上形成了高效的大規(guī)模制造，但現(xiàn)在用戶的需求已高度個(gè)性化，科學(xué)管理的大規(guī)模制造，必須變成個(gè)性化需求的大規(guī)模定制。
而科層制也要變成去中心化的分布式網(wǎng)絡(luò)組織。過(guò)去，商業(yè)世界信息不對(duì)稱，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人知道的信息比別人多?，F(xiàn)在，信息對(duì)稱了，領(lǐng)導(dǎo)人獲得信息，可能只比別人快一些而已。
法約爾提出的一般管理理論，主要針對(duì)單邊市場(chǎng)的線性管理。但法國(guó)人讓·梯諾爾（2014年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者）提出了“雙邊市場(chǎng)”（甚至是“多邊市場(chǎng)”）概念，企業(yè)那么多的部門(mén)就沒(méi)有存在的必要了。如海爾去掉了大約12000名中層管理者，他們要么變成自主創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客，要么離開(kāi)。
對(duì)經(jīng)典管理模式的顛覆
工業(yè)革命以來(lái)有兩個(gè)經(jīng)典管理模式被全球企業(yè)廣泛學(xué)習(xí)，第一個(gè)是福特模式，第二個(gè)是豐田模式。福特模式的核心是高效的大規(guī)模制造，豐田模式的核心是持續(xù)改善的零缺陷。
福特通過(guò)流水線生產(chǎn)降低了成本，將一輛汽車的價(jià)格從最高時(shí)的2300多美元降到360美元，讓每個(gè)美國(guó)家庭都買得起。而豐田運(yùn)用及時(shí)生產(chǎn)（JIT），不但生產(chǎn)得快，而且生產(chǎn)得好。
這兩種模式，都已不適應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)者威廉·馬勒克曾提出過(guò)跟海爾“人單合一”模式類似的管理理念，但在斯坦福大學(xué)遭到教授們的質(zhì)疑，他們認(rèn)為這太不可思議。馬勒克看到海爾的實(shí)踐異常興奮，因?yàn)檫@證明他的理論是對(duì)的，他認(rèn)為海爾是組織模式變革的基準(zhǔn)。
傳統(tǒng)組織認(rèn)為員工是工具，而海爾員工是創(chuàng)造價(jià)值的主體。傳統(tǒng)企業(yè)沒(méi)有用戶，只有顧客，產(chǎn)品賣出去，交易就結(jié)束了。而海爾的顧客是用戶，產(chǎn)品賣出去不是結(jié)束，而是開(kāi)始，通過(guò)產(chǎn)品迭代，不斷和用戶交互。
全球50大管理思想家之一的莉茲·懷斯曼認(rèn)為，豐田是零缺陷的代表，而海爾是零距離的代表。豐田從產(chǎn)品角度來(lái)說(shuō)是零缺陷，但產(chǎn)品變成網(wǎng)器以后，只是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，作為物理角度的產(chǎn)品不再是最重要的了。這時(shí)候，用戶要求的不只是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品背后的網(wǎng)絡(luò)。
對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)宗旨的顛覆
西方資本主義企業(yè)宗旨的指導(dǎo)思想，可從諾貝爾獎(jiǎng)獲得者米爾頓·弗里德曼1970年發(fā)表在《紐約時(shí)報(bào)》的一篇文章窺見(jiàn)一斑。這篇名叫《商業(yè)的社會(huì)責(zé)任是增加利潤(rùn)》的文章指出，企業(yè)的責(zé)任是賺錢，企業(yè)的目的就是股東第一，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，為此需追求企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化?，F(xiàn)在看來(lái)這是不對(duì)的。2018年，美國(guó)舉行了一個(gè)圓桌會(huì)議，200多家大企業(yè)的CEO發(fā)表聯(lián)合宣言稱，要追求利益相關(guān)者的各方利益最大化。但這還不夠，更重要的是如何發(fā)揮員工和用戶的價(jià)值。
戰(zhàn)略管理大師加里·哈默出版了一本暢銷書(shū)《人本共治：創(chuàng)建共贏組織》，其中有相當(dāng)?shù)钠谥v述海爾的案例。哈默反對(duì)科層制，認(rèn)為全世界為解決科層制問(wèn)題發(fā)明的很多模式都治標(biāo)不治本，因?yàn)闆](méi)有改變組織的基因。就像一棟樓蓋得有問(wèn)題，僅僅修繕?lè)块g沒(méi)用，必須重建這棟樓才行。
海爾自1984年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，每7年進(jìn)入一個(gè)新的戰(zhàn)略階段，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入第6個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，貫穿其中的宗旨是“人的價(jià)值最大化”。
1985年，海爾“砸冰箱”。實(shí)際上，砸冰箱只是表面現(xiàn)象，而本質(zhì)是要砸掉每個(gè)人腦海中認(rèn)為“我們不可能做出好產(chǎn)品”的意識(shí)，讓每個(gè)人實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理由美國(guó)人戴明發(fā)明，但在美國(guó)沒(méi)有普及，在日本得到了發(fā)展。因?yàn)槊绹?guó)文化推崇個(gè)人主義，而日本是集體主義文化。全面質(zhì)量管理的精髓，就是下一道工序是用戶，但美國(guó)人只管干自己的，不管別人。
1999年，海爾出口創(chuàng)牌。海爾是最早到美國(guó)設(shè)廠的中國(guó)企業(yè)，當(dāng)時(shí)有媒體質(zhì)疑海爾，說(shuō)到了美國(guó)肯定一敗涂地。但海爾的觀念跟別人不一樣，別人是出口創(chuàng)匯，海爾是出口創(chuàng)牌，要和當(dāng)?shù)匚幕?、用戶連在一起。
2012年，海爾收購(gòu)日本三洋家電，當(dāng)時(shí)三洋家電已經(jīng)虧損8年。美國(guó)人魯思·本尼迪克特寫(xiě)過(guò)一本關(guān)于日本文化的暢銷書(shū)《菊與刀》，指出日本民族有兩種極端性。日本企業(yè)曾用年功序列制創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)奇跡，但到物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代年功序列制成了一個(gè)致命問(wèn)題，讓組織變得非常僵化。海爾收購(gòu)三洋家電后，將“人單合一”模式落地，剛開(kāi)始的時(shí)候也遭到過(guò)工會(huì)的反對(duì)，但后來(lái)他們慢慢接受了。
最典型的例子是，普通業(yè)務(wù)員早川三智子在原部長(zhǎng)還在崗的情況下，搶單物流部長(zhǎng)，淘汰了原部長(zhǎng)。這在日本是不可思議的，而且女士當(dāng)部長(zhǎng)更是不可思議。日本文化是必須等原部長(zhǎng)退休繼任者才能上位，一般不到50歲不太可能當(dāng)上部長(zhǎng)。
國(guó)際并購(gòu)案例中失敗的比例為70%，因文化導(dǎo)致失敗的比例又占70%。海爾兼并了很多企業(yè)，如美國(guó)GEA、新西蘭斐雪派克、日本三洋、意大利Candy等，這些并購(gòu)基本上是成功的，因?yàn)楹柋帧吧忱轿幕薄?/span>
沙拉中有各種蔬菜，每一種蔬菜代表一個(gè)國(guó)家、一個(gè)企業(yè)、一種文化，但“沙拉醬”是一樣的，就是“人單合一”。全世界各個(gè)國(guó)家各個(gè)民族都能接受“人單合一”模式，因?yàn)樗w現(xiàn)了每個(gè)人的尊嚴(yán)。美國(guó)人引以為傲的是《獨(dú)立宣言》里的“人人生而平等”，但美國(guó)企業(yè)沒(méi)有真正做到這一點(diǎn)，而“人單合一”模式真正讓每個(gè)人發(fā)揮了價(jià)值。
對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)品品牌的顛覆
傳統(tǒng)品牌以產(chǎn)品為主。經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特·戈登在《美國(guó)增長(zhǎng)的起落》一書(shū)里引用大量數(shù)據(jù)得出一個(gè)結(jié)論：“第三次工業(yè)革命的全要素平均增長(zhǎng)率只有第二次工業(yè)革命的1/3?！痹蛟谟诘诙喂I(yè)革命的電氣化過(guò)程中有很多發(fā)明，如家用電器、飛機(jī)、高速公路等，每項(xiàng)發(fā)明都帶動(dòng)了全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)、大范圍的增長(zhǎng)，但第三次信息革命，沒(méi)有帶來(lái)這么多發(fā)明。
數(shù)字時(shí)代三大思想家之一喬治·吉爾德說(shuō)：“所有的變化都集中在一個(gè)劃時(shí)代的事件：物質(zhì)的顛覆?！彼^“物質(zhì)的顛覆”，指靠微芯片、傳感器等實(shí)現(xiàn)萬(wàn)物互聯(lián)，現(xiàn)在不再是產(chǎn)品時(shí)代的品牌，而是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的品牌。海爾的探索是：“產(chǎn)品會(huì)被場(chǎng)景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋”。
眼下所有網(wǎng)紅直播都少不了一句“全網(wǎng)最低價(jià)”的話。但用戶要的不是產(chǎn)品，而是場(chǎng)景。如智慧家庭，用戶要的不是一個(gè)個(gè)產(chǎn)品，而是一個(gè)個(gè)產(chǎn)品組成的場(chǎng)景。這如同一個(gè)人買了名牌西裝、名牌襯衣、名牌領(lǐng)帶、名牌皮鞋，彼此不搭也不行。將服飾協(xié)調(diào)搭配，與人的氣質(zhì)相配，這就是“產(chǎn)品會(huì)被場(chǎng)景替代”。
《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》一書(shū)的作者約瑟夫·派恩說(shuō)：“產(chǎn)品是有形的，服務(wù)是無(wú)形的，而體驗(yàn)是讓人難忘的。”以產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)為主的是產(chǎn)品品牌，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，已是“紅?！?。以服務(wù)經(jīng)濟(jì)為主的“平臺(tái)品牌”（如互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)品牌）現(xiàn)在還有機(jī)會(huì)，算是“藍(lán)海”。以體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)為主的是“生態(tài)品牌”，一定是“黑?！??！昂诤！笔巧鷳B(tài)，很難被模仿甚至無(wú)法被模仿。
1993年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家詹姆斯·穆?tīng)柼岢隽松虡I(yè)生態(tài)系統(tǒng)概念，認(rèn)為生態(tài)有三個(gè)特征：輕；不可模仿；放大性。所謂“輕”，就像亞馬孫熱帶雨林，不需要種樹(shù)，植物自會(huì)生長(zhǎng)。所謂“不可模仿”，可以模仿創(chuàng)建一個(gè)花園，但不可能模仿創(chuàng)建一個(gè)生態(tài)。所謂“放大性”，生態(tài)生生不息，可以產(chǎn)生新物種，而花園不可能產(chǎn)生新物種。
黑格爾哲學(xué)最重要的理念是反思，而且是從“在他物中反思”回到自我反思。自我反思就是研究自己的問(wèn)題。做企業(yè)最怕自滿，海爾30多年的發(fā)展歷程，經(jīng)歷了三次“砸”，每一次“砸”都是自我顛覆。
第一次是“砸冰箱”，深刻反思出“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來(lái)的”。為什么我們干不出高質(zhì)量的產(chǎn)品？因?yàn)槲覀兯刭|(zhì)不高。為什么我們素質(zhì)不高？因?yàn)槲覀儾幌胩岣?。砸冰箱砸出了一個(gè)第一：1988年，海爾獲得了中國(guó)電冰箱史上第一塊質(zhì)量金牌。
第二次是“砸組織”，砸出了全球首個(gè)物聯(lián)網(wǎng)管理模式。之前海爾一直學(xué)習(xí)國(guó)外的經(jīng)典管理模式，也正是以此發(fā)展起來(lái)的。但2005年，海爾提出了“人單合一”模式，后來(lái)企業(yè)變成了4000多個(gè)小微，變成了網(wǎng)絡(luò)組織。
第三次是“砸標(biāo)簽”，海爾已經(jīng)連續(xù)11年蟬聯(lián)全球家電第一品牌。接下來(lái)，不只是維護(hù)這一品牌，而是要進(jìn)行升級(jí)。如同“砸冰箱”不是不要冰箱，而是要更好的冰箱，“砸標(biāo)簽”是要從家電品牌升級(jí)成生態(tài)品牌。
如何實(shí)現(xiàn)顛覆：“人單合一”模式的可操作性、可復(fù)制體系
“人單合一”追求的目標(biāo)是生態(tài)品牌。全世界的品牌分為兩類，一類是傳統(tǒng)產(chǎn)品品牌，如阿迪達(dá)斯、耐克；一類是電商品牌，如淘寶等。海爾是BrandZ全球品牌價(jià)值百?gòu)?qiáng)榜中唯一一個(gè)生態(tài)品牌，也是唯一連續(xù)兩年入選的生態(tài)品牌。
生態(tài)品牌價(jià)值評(píng)估的財(cái)務(wù)工具是共贏增值表。傳統(tǒng)企業(yè)一般采用資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表。但美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)認(rèn)為，海爾的共贏增值表是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的財(cái)務(wù)工具，是所有初創(chuàng)企業(yè)和上市公司都需要的“第四張表”。所有的投資者和消費(fèi)者都希望看到這張表，因?yàn)椴粌H有財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有非財(cái)務(wù)指標(biāo)。
管理大師德魯克90多歲時(shí)參加了一個(gè)企業(yè)家大會(huì)。他上臺(tái)一開(kāi)口，是問(wèn)企業(yè)里最不懂企業(yè)的是誰(shuí)？答案是首席財(cái)務(wù)官。聽(tīng)眾都很納悶，他解釋說(shuō)：“企業(yè)財(cái)務(wù)要的是未來(lái)，而首席財(cái)務(wù)官算的是過(guò)去。”企業(yè)財(cái)務(wù)是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，但首席財(cái)務(wù)官算的是靜態(tài)情況。某種意義上，他們看到的是過(guò)去。
“人單合一”的戰(zhàn)略工具是“人單合一計(jì)分卡”。歐洲管理發(fā)展基金會(huì)做了一個(gè)“人單合一計(jì)分卡”的認(rèn)證體系，過(guò)去都是外國(guó)企業(yè)主導(dǎo)認(rèn)證體系，這是第一例由中國(guó)企業(yè)主導(dǎo)的全球認(rèn)證體系。
“人單合一”的目標(biāo)——生態(tài)品牌
傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)電商都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)無(wú)縫體驗(yàn)，因?yàn)橹挥薪灰祝瑳](méi)有交互。無(wú)縫體驗(yàn)就是了解用戶需求，交付的不止是產(chǎn)品，而是場(chǎng)景，并能不斷迭代。企業(yè)過(guò)去都是自行銷售，現(xiàn)在需要聯(lián)合很多企業(yè)共同創(chuàng)造價(jià)值，共同分享產(chǎn)生的增值利潤(rùn)?，F(xiàn)在的移動(dòng)支付還需要人操作確認(rèn)，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就不需要了。例如，洗衣機(jī)可以根據(jù)衣物多少、材質(zhì)、水質(zhì)、污漬程度投放洗衣液。洗衣液快用完時(shí)，根據(jù)事前協(xié)議，可以自動(dòng)付費(fèi)購(gòu)買，送貨上門(mén)，這是真正的無(wú)感支付。
生態(tài)品牌價(jià)值評(píng)估的財(cái)務(wù)工具——共贏增值表
過(guò)去企業(yè)遵循邁克爾·波特在1985年提出的價(jià)值鏈理論，而海爾的共贏增值表與之相比，有非常大的不同，如圖1所示。
第一，共贏增值表體現(xiàn)的不是價(jià)值鏈，而是價(jià)值流。波特認(rèn)為在價(jià)值鏈中，只有少數(shù)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價(jià)值，其他環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價(jià)值，這就有了利潤(rùn)中心和成本中心之分。但在共贏增值表中，所有節(jié)點(diǎn)都是創(chuàng)造價(jià)值的中心，每個(gè)人都要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，不創(chuàng)造價(jià)值就會(huì)影響別人。
第二，傳統(tǒng)報(bào)表只有產(chǎn)品收入，收入減去成本等于利潤(rùn)，而共贏增值表要有生態(tài)收入。價(jià)值鏈的指導(dǎo)指標(biāo)是KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），共贏增值表的指導(dǎo)指標(biāo)是UPI（用戶價(jià)值指標(biāo)）。傳統(tǒng)報(bào)表看用戶為企業(yè)創(chuàng)造了多少價(jià)值，而共贏增值表要看企業(yè)為用戶創(chuàng)造了多少價(jià)值，這是兩種截然不同的思路。
共贏增值表有六大核心要素，第一是用戶資源。共贏增值表凸顯了用戶的重要性，而傳統(tǒng)報(bào)表連用戶都沒(méi)有。因此，傳統(tǒng)報(bào)表是靜態(tài)平衡，而共贏增值表是動(dòng)態(tài)平衡。企業(yè)通常采用的記賬方式是意大利人發(fā)明的復(fù)式記賬法——有借必有貸，借貸必相等，差一分錢都不行。但用戶資源是動(dòng)態(tài)的，用戶有了需求能不能創(chuàng)造？用戶又有新需求，能不能再創(chuàng)造？如此循環(huán)，就像美國(guó)學(xué)者詹姆斯·卡斯在《有限與無(wú)限的游戲》一書(shū)中所說(shuō)：無(wú)限的游戲沒(méi)有終點(diǎn)、不可復(fù)制。
第三，邊際收益遞減是經(jīng)濟(jì)學(xué)鐵律，但海爾能夠做到邊際收益遞增，因?yàn)橛猩鷳B(tài)。只做洗衣機(jī)，就是邊際收益遞減；升級(jí)到生態(tài)，成為衣聯(lián)網(wǎng)，與服裝行業(yè)相連，就實(shí)現(xiàn)了邊際收益遞增。
“人單合一”的戰(zhàn)略工具——人單合一計(jì)分卡
人單合一計(jì)分卡體現(xiàn)了中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)的系統(tǒng)論。中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)的根源來(lái)自《易經(jīng)》，核心是8個(gè)字：整體關(guān)聯(lián)、動(dòng)態(tài)平衡。
《易經(jīng)》中的五行，相鄰相生，相間相克。水木火相鄰，水生木，木生火。水和火相間，水克火。因此，企業(yè)不要說(shuō)自己是行業(yè)老大，因?yàn)槠髽I(yè)也只是系統(tǒng)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，要和別人相生相克、相互協(xié)調(diào)。
《道德經(jīng)》說(shuō)“大制不割”，意思是整個(gè)系統(tǒng)不能割裂。量子理論顛覆了牛頓力學(xué)，量子理論有個(gè)概念叫“量子糾纏”，意思是兩個(gè)粒子不管離得有多遠(yuǎn)，都可以相互吸引，如心靈感應(yīng)一般。愛(ài)因斯坦說(shuō)，就像幽靈般的超距作用?！叭藛魏弦弧敝械膯T工和用戶之間，也是量子糾纏。
人單合一計(jì)分卡的橫軸是引領(lǐng)目標(biāo)，從高端品牌到場(chǎng)景品牌到生態(tài)品牌，如圖2所示；縱軸是鏈群合約，小微圍繞用戶需求，自發(fā)組織形成生態(tài)鏈上的小微群（鏈群）。鏈群之間相互協(xié)同完成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“四自”——自組織、自驅(qū)動(dòng)、自增值、自進(jìn)化。相交軸是增值分享。海爾沒(méi)有薪酬部門(mén)，鏈群自己創(chuàng)造價(jià)值、分享價(jià)值。自組織確定要?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值目標(biāo)，根據(jù)增值進(jìn)行分享，如果三個(gè)月達(dá)不到目標(biāo)就自動(dòng)解散。
人單合一計(jì)分卡認(rèn)證體系（海爾版）
例如，海爾生物醫(yī)療的創(chuàng)客為醫(yī)院提供血液存儲(chǔ)設(shè)備時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)痛點(diǎn)：醫(yī)院采血困難，但血液浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。手術(shù)室領(lǐng)了血液之后如果用不了那么多，剩下的血液只能扔掉。于是，他們和血站、醫(yī)院等聯(lián)合建成血聯(lián)網(wǎng)，變成創(chuàng)業(yè)小微。海爾沒(méi)有給他們提供資金，風(fēng)投機(jī)構(gòu)愿意投資，他們要跟投。后來(lái)，海爾生物醫(yī)療上市，PE值最高時(shí)達(dá)140倍（現(xiàn)在也在100倍左右），創(chuàng)客自創(chuàng)股份轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的上市公司股份。沒(méi)有人要求他們創(chuàng)業(yè)，完全是自組織。
成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的引領(lǐng)者
海爾的生態(tài)品牌名為“卡奧斯”，場(chǎng)景品牌名為“三翼鳥(niǎo)”?？▕W斯是希臘神話中的初始神，寓意為創(chuàng)新的萬(wàn)物之卵，衍生了此后的神，比如人們熟知的宙斯。三翼鳥(niǎo)是混沌的自畫(huà)像，反映了一種奇異的吸引子?；煦绗F(xiàn)象指動(dòng)力系統(tǒng)初始條件下，微小的變化能夠帶動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)長(zhǎng)期巨大的連鎖反應(yīng)?；煦缦到y(tǒng)初始只是一個(gè)小變化，最后形成一個(gè)大變化，寓意為抓住用戶一個(gè)痛點(diǎn)，不斷迭代形成大的市場(chǎng)。正如人們常說(shuō)的“蝴蝶效應(yīng)”，一只蝴蝶在熱帶雨林輕拍翅膀，通過(guò)不斷演化，引發(fā)德克薩斯州的一場(chǎng)風(fēng)暴。以三翼鳥(niǎo)比喻場(chǎng)景品牌，就是要?jiǎng)?chuàng)造新的市場(chǎng)、新的用戶。
因此，“人單合一”模式下，海爾實(shí)現(xiàn)了三大引領(lǐng)：
哈佛大學(xué)5年做了5個(gè)“人單合一”案例，全世界排名前10的商學(xué)院有9所商學(xué)院用了海爾案例。在國(guó)際學(xué)術(shù)研討會(huì)上，“人單合一”用的是拼音“rendanheyi”，就像英文里“kungfu”（功夫）那樣。有歐洲學(xué)者歸納了全球現(xiàn)有的30多種管理模式，認(rèn)為其中最出名的設(shè)計(jì)模式是海爾的“人單合一”。
詹姆斯·穆?tīng)栒J(rèn)為海爾走了一條對(duì)全人類的未來(lái)至關(guān)重要的道路。他提出的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)概念沒(méi)有人關(guān)注，但海爾使之落地了。海爾在全球已有6個(gè)當(dāng)?shù)鼗叭藛魏弦弧毖芯恐行?，都由?dāng)?shù)貙W(xué)者創(chuàng)立，海爾沒(méi)有派一個(gè)人?！叭藛魏弦弧惫韫妊芯恐行脑洪L(zhǎng)安妮卡·斯泰貝認(rèn)為，21世紀(jì)應(yīng)有一個(gè)普適的管理理念，它應(yīng)以不同的方式和程度被不同國(guó)家的企業(yè)遵循和采納。真正改變整個(gè)管理模式的企業(yè)只有一個(gè)，就是海爾。海爾模式將超越硅谷模式，因?yàn)楣韫饶Ｊ街贿m用于中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)，而海爾是大企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的典范。
標(biāo)準(zhǔn)的引領(lǐng)
物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)如模式標(biāo)準(zhǔn)、生態(tài)標(biāo)準(zhǔn)、智慧家庭標(biāo)準(zhǔn)，四大標(biāo)準(zhǔn)組織都選擇了海爾為主導(dǎo)。歐洲正在推進(jìn)“蓋亞-X”計(jì)劃，海爾卡奧斯受邀成為該計(jì)劃的初始會(huì)員，并為該計(jì)劃貢獻(xiàn)大規(guī)模定制經(jīng)驗(yàn)。全世界有44家“燈塔工廠”，海爾是全球唯一在同一個(gè)國(guó)家有兩家燈塔工廠的企業(yè)。
復(fù)制的引領(lǐng)
截至目前，全球74個(gè)國(guó)家和地區(qū)的64560家企業(yè)已經(jīng)注冊(cè)成為“人單合一”無(wú)邊界網(wǎng)絡(luò)會(huì)員。麻省理工學(xué)院《斯隆管理評(píng)論》發(fā)表文章稱，新冠肺炎疫情之下，海爾模式優(yōu)于豐田、蘋(píng)果、孩之寶等。這些公司的供應(yīng)鏈僵化，根源在于組織僵化，而海爾的組織模式是靈活的。疫情期間，海爾在北美和日本市場(chǎng)都實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。
全球最大的財(cái)經(jīng)資訊平臺(tái)彭博社則發(fā)表報(bào)道稱：“從某種意義上‘人單合一’已不再是海爾的專屬名詞，而是一場(chǎng)全球企業(yè)共襄盛舉的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理革命。”
“人單合一”模式復(fù)制到了全球各個(gè)國(guó)家的不同行業(yè)。餐飲行業(yè)，意大利餐飲品牌康維斯在組織向小微轉(zhuǎn)型上取得階段性成果；信息通信技術(shù)行業(yè)，富士通歐洲總部開(kāi)始向小微組織轉(zhuǎn)型；紡織行業(yè)，印度最大的地毯制造商齋普爾已經(jīng)開(kāi)始試套小微組織模式；鋼鐵行業(yè)，俄羅斯最大的鋼鐵企業(yè)之一謝韋爾鋼鐵公司為“人單合一”模式的落地做準(zhǔn)備。而國(guó)際組織如聯(lián)合國(guó)計(jì)劃開(kāi)發(fā)署亞太地區(qū)創(chuàng)新中心在其官方社交賬號(hào)發(fā)文說(shuō)：應(yīng)用“人單合一”確實(shí)可以產(chǎn)生積極的意義。
習(xí)近平總書(shū)記提出“以國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主體，國(guó)內(nèi)國(guó)外雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局”。以國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主，雙循環(huán)發(fā)展的前提強(qiáng)調(diào)引領(lǐng)性。“人單合一”模式之所以能夠?qū)崿F(xiàn)引領(lǐng)，正因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)外品牌在生態(tài)中共創(chuàng)，而非單純的供應(yīng)鏈關(guān)系。例如，海爾的衣聯(lián)網(wǎng)吸引了近15個(gè)行業(yè)超過(guò)5000多家的生態(tài)資源方（如國(guó)際品牌寶潔、迪卡儂），聚合了6500萬(wàn)生態(tài)用戶。
馬克思的墓志銘是：“哲學(xué)家們只是用不同的方式解釋世界，而問(wèn)題在于改變世界。”大家都在解釋物聯(lián)網(wǎng)，怎樣才能使企業(yè)變成物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？我認(rèn)為最重要的是用物聯(lián)網(wǎng)改變我們的世界。改變的路徑其實(shí)就是王陽(yáng)明所說(shuō)的“知行合一”。
有人說(shuō)知難行易，有人說(shuō)知易行難，兩種觀點(diǎn)都過(guò)于靜態(tài)，應(yīng)該動(dòng)態(tài)地看問(wèn)題?！爸泻弦弧彪y在不斷迭代?！爸痹诮裉斓乃街?，一旦“行”跟上去，“知”就會(huì)提高，然后“行”再提高。希望中國(guó)企業(yè)能夠共同協(xié)力，真正創(chuàng)造出引領(lǐng)世界物聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式。
聯(lián)系我們
山西風(fēng)雨竹企業(yè)管理咨詢有限公司
地址：運(yùn)城市鹽湖區(qū)解放北路黃河世紀(jì)廣場(chǎng)4座936室
服務(wù)電話：0359-6390148
QQ號(hào) 碼：872951346
公司郵箱：fengyuzhu360@163.com
|
|
版權(quán)所有：山西風(fēng)雨竹企業(yè)管理咨詢有限公司 備案號(hào)：晉ICP備17003981號(hào) 技術(shù)支持：龍采科技集團(tuán)
友情鏈接：晉陜?cè)S河金三角區(qū)域經(jīng)濟(jì)資源平臺(tái) |