如何構(gòu)建“一次做對”的質(zhì)量文化？
2009年，一次偶然的機會，我參加了克勞士比中國學(xué)院楊鋼院長的零缺陷管理講座。楊老師在講座中，介紹了美國質(zhì)量大師克勞士比創(chuàng)建的零缺陷管理思想，以及創(chuàng)建零缺陷質(zhì)量文化的十四個步驟，即QIPM（質(zhì)量改進過程管理）。
這套辦法分為兩波來實施，第一波是通過試點項目在公司內(nèi)樹立改進樣板，第二波是在公司中全面推進零缺陷。內(nèi)容如下：
楊老師還告訴我們這些學(xué)員，零缺陷的本質(zhì)是把工作一次做對，而不是追求沒有缺陷的產(chǎn)品，在這個世界上，沒有缺陷的東西是不存在的。
這套理論引發(fā)了我強烈的興趣，因為在此之前我做過多年的質(zhì)量管理工作，雖然頗有成績，但是一直處于救火的工作狀態(tài)。
如何才能預(yù)防問題產(chǎn)生，把工作一次性做對？這是我反復(fù)思考而得不到答案的問題。帶著這個疑問，2010年年底，我從跨國公司跳槽到一家民營中小型企業(yè)M公司擔(dān)任品質(zhì)總監(jiān)。
2010年從跨國企業(yè)中離職，進入深圳一家中小型民企任質(zhì)量總監(jiān)，這家公司當(dāng)時銷售額不到10億元，員工人數(shù)不到2000人。
入職時，我認(rèn)為憑我的經(jīng)驗，將這樣一家企業(yè)的質(zhì)量做好應(yīng)該不是難事。因為我在跨國企業(yè)中工作十年，從質(zhì)量管理到工廠管理、項目管理，都有比較豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
然而我錯了，入職后我發(fā)現(xiàn)，把小公司中的質(zhì)量做好，難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大公司。公司沒有質(zhì)量目標(biāo)，只要不出大問題，老板不會關(guān)注質(zhì)量，讓他來參加月度質(zhì)量例會，他總是以見客戶等事情為借口來推脫。
質(zhì)量體系是虛的，純粹是應(yīng)付審核而制定的。公司幾乎沒有規(guī)范的工作流程，員工能力很差，IT系統(tǒng)落后，沒有培訓(xùn)體系，師傅帶徒弟的方式盛行。
最要命的是，公司管理層對質(zhì)量的理解非常原始，面對客訴，老板的第一反應(yīng)永遠(yuǎn)是：“為什么質(zhì)量部沒有盯?。俊?/span>銷售、研發(fā)、制造、采購等業(yè)務(wù)部門，都把產(chǎn)品質(zhì)量問題甩鍋給質(zhì)量部，從來不會認(rèn)為自己的工作有問題。
“在現(xiàn)在這種情況下，如何推行預(yù)防策略，將工作一次性做對，避免產(chǎn)生客訴？”我在苦苦思考中。為此我去找董事長和總經(jīng)理，告訴他們，質(zhì)量的本質(zhì)是管理，要求他們建立流程和體系，把預(yù)防工作做起來，鏟除這些產(chǎn)生問題的土壤，從根本上解決所謂的“質(zhì)量問題”。
然后，我得到的答復(fù)永遠(yuǎn)是一句話：“我們公司的產(chǎn)品比較簡單，你只要組織你品質(zhì)部的70號員工，把現(xiàn)場盯到位，自然就沒有客訴了！”
我據(jù)理力爭，力圖改變他們的看法，次數(shù)多了，他們也煩了，直接說：“我們M公司不是你上一家公司，我不會按你的要求，設(shè)置這些亂七八糟的條條框框來限制創(chuàng)新，我們公司就是靠人的！”“我怎么管理公司是我的事，與你怎么管質(zhì)量無關(guān)！”
就這樣，我這個品質(zhì)總監(jiān)的工作內(nèi)容只有三件事：“擦屁股””背黑鍋”“挨板子”。
進入公司一年半后，矛盾徹底爆發(fā)了，2012年5月的一天，因為四川一家客戶的投訴，董事長把我足足罵了15分鐘，說：“我們公司為什么有這么多品質(zhì)問題，你作為公司的品質(zhì)總監(jiān)，是干什么吃的！到底是你的能力有問題，還是你的態(tài)度有問題？”
隨后，他要求我組織各部門經(jīng)理參加品質(zhì)檢討會，在會上討論如何盯住“品質(zhì)問題”。會上，我豁出去了，指著董事長和總經(jīng)理，問：“到底什么是品質(zhì)問題？為什么公司品質(zhì)問題多，我老秦就得挨罵？”
結(jié)果所有與會人員面面相覷，不知如何回答我的問題，見此情況我大聲說：“解決問題的第一步是要從源頭定義問題，比如我公司研發(fā)部經(jīng)常把電路設(shè)計錯了，造成客訴和返工，這應(yīng)該叫研發(fā)問題。采購部買來的物料不良，應(yīng)該叫采購問題。生產(chǎn)員工把板子做壞，應(yīng)該叫生產(chǎn)問題。今天我們面對的所有問題，有哪一個是品質(zhì)部造成的？因此我認(rèn)為，我們公司沒有品質(zhì)問題，我們只有管理問題，我們的問題只有一個，那就是管理混亂！”
開完這個會，公司終于不敢再把質(zhì)量問題甩鍋給質(zhì)量部了，我開始在工廠中推行過程管理，效果顯著，因為老板終于不再拖我的后腿了。
但是我的這種做法沒有在公司中得到全面推廣，“預(yù)防問題產(chǎn)生，力求一次做對”這個理念始終沒有成為M公司的質(zhì)量文化。
“如何讓公司管理層正確理解質(zhì)量，將一次做對的工作理念落實到每位員工的工作中？”在我離開M公司后的五年中，我一直在思考這個問題。2018年11月空降到深圳艾比森光電股份有限公司，我終于得到了這個問題的答案。
2019年2月，我入職兩個月后，艾比森公司歷史上的第一次管理層質(zhì)量意識研討會開始了，由我主持，公司董事長、各個副總裁以及各部門的總監(jiān)全部參加。
在會前，我特地讓負(fù)責(zé)組織培訓(xùn)的真艾大學(xué)明確發(fā)布要求：“公司所以一級部門的管理者必須全部參加，否則必須向董事長丁總請假?！毖杏憰_始后，我指著工廠五樓的一條標(biāo)語的照片：“讓品質(zhì)變成習(xí)慣，使習(xí)慣變成品質(zhì) ”，從研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、售后各個體系中抽一人前來解答。
解答的結(jié)果正如我所料，針對這樣一條簡單的標(biāo)語，每個人的理解都不一樣。
見此情況，我解釋說：“為什么每個的說法都不一樣，原因就是大家對于‘品質(zhì)是什么？’這個問題沒有共識?！?br />
接下來我又組織大家討論了另外四個問題：“用什么方法可以得到品質(zhì)？”“用什么態(tài)度才能得到品質(zhì)？”“如何衡量公司品質(zhì)管理的成?。俊?/span>“誰對公司品質(zhì)負(fù)責(zé)？”
實際上，這五個問題的答案，就是零缺陷管理的五項基本原則。
經(jīng)過一個下午的研討，大家終于對這五個問題達成了共識，也終于明白了之前公司品質(zhì)狀況遲遲得不到改善的真正原因，每個人都清楚了自己在品質(zhì)改進中所承擔(dān)的責(zé)任。
最后，我讓培訓(xùn)專員拿來事先準(zhǔn)備好的簽名板，簽名板上的內(nèi)容，是我將零缺陷五項基本原則進行通俗化后的四點共識，內(nèi)容如下：
以此為基礎(chǔ)，我啟動了艾比森公司一次做對品質(zhì)文化變革試點項目。
按克勞士比質(zhì)量改進過程管理的十四步法，在第一階段，我選擇了九個項目，解決公司上下都比較關(guān)注的重點問題，樹立改進樣板。結(jié)果，通過零缺陷過程方法的運用，這九個項目都取得了成功，同時我也收獲了一支支持我實施質(zhì)量文化變革的骨干力量。
在2020年1月1日公司年會上，公司董事長丁總給我頒發(fā)了“艾比森光電一次做對質(zhì)量文化變革項目總監(jiān)”的委任狀，并宣布正式啟動一次做對質(zhì)量文化變革項目。
在整個2020年，我組織完成了51個質(zhì)量改進項目，取得了良好的業(yè)績。（如下圖）
連續(xù)兩年，公司的質(zhì)量損失費用率在上一年的基礎(chǔ)上，每年的下降幅度都超過了50%，每年為公司節(jié)約了數(shù)千萬元的直接質(zhì)量損失，“一次做對”的理念在公司中得到了極大的認(rèn)同。
要將“一次做對”這個理念變成公司的質(zhì)量文化，讓每位員工去踐行它，而不是僅僅掛在墻上，我有幾點體會：
首先，必須讓公司最高管理者為代表的高層管理團隊認(rèn)可這個理念。如果管理層不從內(nèi)心深處認(rèn)同這個理念，則寸步難行。
其次，試點項目的選擇很重要。所選取的項目一定要有代表性，項目成功后有一定的示范效應(yīng)。項目難度要適中，最好不要有太多技術(shù)性困難。同時試點項目的數(shù)量也要合理，一般不宜超過6個，當(dāng)然如果文化土壤好，可以適當(dāng)多一些，但也要控制數(shù)量，避免貪多嚼不爛。
最后，是零缺陷過程方法的運用很重要，它能把零缺陷管理的五項基本原則都落實到改進項目上。
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