80000名高管，總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)4要訣！迪士尼GE都在用

“知識經(jīng)濟(jì)是人本經(jīng)濟(jì)”，“人力資源是第一資源”，“人才競爭是根本競爭”，這樣的話我們天天聽。但是，人本管理從哪里開始？回答各有不同。全球頂級咨詢機(jī)構(gòu)蓋洛普說，從重新認(rèn)識人性開始。

蓋洛普花了25年時間，對來自不同公司、行業(yè)和國家的80000多位職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行海量調(diào)研，他們有的身居高位，有的任一線主管，有的供職《財富》500強(qiáng)，有的在私人小公司效力。

研究結(jié)果表明，優(yōu)秀的經(jīng)理們普遍信奉同一個管理哲學(xué)：“人是不會改變的，不要為了彌補(bǔ)欠缺而枉費心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點已經(jīng)不容易了?！碧子弥袊痪湫性?，與其要求每個人“干一行，愛一行”，不如提倡“愛一行，干一行”。

就管人而言，優(yōu)秀的經(jīng)理只做四件事，蓋洛普稱之為成功管理的四要訣：選拔天賦才干、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢、因才適用。GE、迪士尼、寶潔、微軟、中國建設(shè)銀行、中國石油……這些赫赫有名的世界500強(qiáng)企業(yè)都在采用該理念指導(dǎo)管理工作。

選人第一：天賦永遠(yuǎn)比經(jīng)驗、智商重要

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為管理者選擇員工的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是經(jīng)驗、智力或意志。優(yōu)秀經(jīng)理們認(rèn)為天賦是每一個職位取得成功的先決條件。不論你怎樣仔細(xì)地以相同的經(jīng)驗、智力和意志標(biāo)準(zhǔn)選人，有的人能盈利15%，有的人卻虧損30%。

我們每個人都有一種神經(jīng)“過濾器”，它使你在生活和工作中對于某種刺激感到興奮，而對其他刺激則無動于衷。無論“微笑學(xué)?！比绾闻嘤?xùn)，都不可能把一個見到陌生人就緊張的人轉(zhuǎn)變?yōu)橐娒媸?。一個人如果越生氣就越語無倫次，那么，無論他怎么努力，都不可能在辯論中出類拔萃。

你的“過濾器”就是你的天賦，取得出色成績的關(guān)鍵在于使你的天賦與工作相匹配。人性決定了求職者總會在面試中盡力推銷自己，粉飾缺點。不過，優(yōu)秀經(jīng)理在選拔具有所需才干的員工上，發(fā)明了一些繞開障礙的技巧，繼而實現(xiàn)員工與工作的匹配。

1.適配公司的組織特點

即使在同一個行業(yè)，不同組織形式的公司需要不同類型的人才。規(guī)范有序的公司最需要的才干是“紀(jì)律”，即在一個嚴(yán)加管束的環(huán)境下工作的能力，其他的才干，如“獨立性”，反而成了弱點。而在高速迭代的公司，最需要的才干是“追求”，即對獨立的渴望 ，循規(guī)蹈矩的職員就會感到失落和孤獨。

2.研究你的明星員工

傳統(tǒng)觀念里，“好”是“差”的反面 ；如果你想了解“優(yōu)秀”，你就應(yīng)剖析“失敗”，然后反其道而行之。但通過研究他們的明星員工，優(yōu)秀經(jīng)理們推翻了這個的錯誤觀念。

他們發(fā)現(xiàn)，最棒的服務(wù)員與最糟的服務(wù)員一樣，都固執(zhí)己見。他們之間的區(qū)別在于，優(yōu)秀服務(wù)員善于根據(jù)自己迅速形成的觀點去適應(yīng)各桌顧客的不同需求，而最糟的服務(wù)員則粗暴無禮。相比之下，一般的服務(wù)員沒有自己的觀點，所以對每一桌客人都是老一套的夸夸其談。

花時間了解手下的明星員工，了解他們成功的原因和方式，了解他們的為人，然后挑選與之相似的才干。

3.彌補(bǔ)團(tuán)隊的短板

如果團(tuán)隊的成員都非常踏實而嚴(yán)肅，他們需要戲劇性和興奮點，那你就應(yīng)該找一個有“鼓動”的交往才干的人，為點滴進(jìn)步和成績注入戲劇性。也許你的團(tuán)隊成員都很友善，但缺少說出真相并坦然面對的勇氣，那你就應(yīng)該找一個能力排眾議，敢于領(lǐng)導(dǎo)別人的人。

界定結(jié)果：抵御權(quán)力誘惑，不當(dāng)“碎嘴婆婆”

說實話，優(yōu)秀經(jīng)理的處境往往最棘手：一方面，他們知道不能強(qiáng)迫員工用完全相同的方式做一件工作，另一方面，經(jīng)理基本職責(zé)不是幫助員工成長，而是推動員工創(chuàng)造業(yè)績，他們不愿意完全向員工放權(quán)。

針對這種兩難局面，有一個漂亮而有效的解決方案：界定正確的結(jié)果，然后讓每個員工自行尋找達(dá)到這些結(jié)果的途徑。這個方案看似簡單，但只要你仔細(xì)琢磨，就會發(fā)現(xiàn)它的威力。

在現(xiàn)實生活中和工作中，兩點之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。把才干化為績效的最有效的方法就是幫助員工找到對他來說阻力最小的達(dá)標(biāo)途徑，所以優(yōu)秀經(jīng)理就能抵御權(quán)力的誘惑，不當(dāng)管頭管腳的碎嘴婆婆。

那么，怎樣才能界定正確的結(jié)果呢？在你的員工可能做的各種事情中，怎么判斷什么是他們應(yīng)該做的幾件事？當(dāng)然，我們不可能提供步驟分明的解決方案，我們能給你的只是從一些世界優(yōu)秀經(jīng)理那里總結(jié)的幾條貌似簡單的準(zhǔn)則。

準(zhǔn)則一：什么對你的顧客有利

這是你要問的第一個問題，因為無論你怎么想，如果顧客覺得某個結(jié)果沒價值，那它就是沒價值。盡管如此，仍有很多公司被自身習(xí)慣和專長所陶醉，而忘了顧客才是價值的最終裁判。

例如，大部分航空公司都要求乘務(wù)員以安全為重，安全壓倒一切，其他的事情如友善、周到的服務(wù)就成了可有可無的點綴。美國西南航空公司的工作目標(biāo)卻與眾不同，他們熱情洋溢的總裁赫布·凱萊赫天生就善于體諒乘客的感受，他知道不可能消除每一個乘客的恐懼和煩躁，他所能做的就是鼓勵每一位員工盡可能地讓每次飛行旅途更有樂趣。

正是為了這個目的，才有了歌曲、笑話、游戲，所謂“把顏色涂出線外”。赫布·凱萊赫的直覺使西南航空公司的員工都專注于正確的結(jié)果。（注：美西南航空公司曾連續(xù)33年保持贏利，創(chuàng)下航空歷史上前無古人的記錄）

準(zhǔn)則二：什么對公司有利

要確保你為員工界定的結(jié)果與公司的現(xiàn)行策略一致。你可能覺得這是一句大實話，可是在瞬息萬變的商界，經(jīng)理們要保持這一點有時是很難的。

這里的關(guān)鍵是要區(qū)分使命與策略。一家公司的使命應(yīng)是持之以恒的，無論員工如何更新迭代，都有明確的意義和目標(biāo)。而公司的策略則是為完成使命所使用的方法，它需要根據(jù)商業(yè)氣候不斷改變。例如，迪士尼公司的使命始終是通過講述奇妙的故事來啟發(fā)人們的想象力。過去迪士尼一直依靠電影與主題公園這兩大策略。而今，面對越來越激烈的競爭，他們把業(yè)務(wù)拓寬到游輪、百老匯演出、游戲盤和零售店。

作為上傳下達(dá)的經(jīng)理，他們必須向員工解釋新的策略，然后將策略轉(zhuǎn)變?yōu)槊鞔_界定的業(yè)績結(jié)果。如果公司的新策略重在擴(kuò)大市場份額，而不是追求利潤，每個人都應(yīng)該以“銷售額”為重，而不是“每筆訂單的利潤率”。

準(zhǔn)則三：什么對個人有利

丹尼斯·羅德曼基本上可以說是籃球史上的“籃板王”。同時，他也肯定算得上最奇葩的運(yùn)動員：他的頭發(fā)每星期都變一個顏色；他喜歡女人的衣服，而且是一個虐待狂；他脾氣暴躁，不可預(yù)測……如果你是教練，你該怎樣管理他？

前三個賽季，由于羅德曼的各種滋事，芝加哥公牛隊每季至少有12場比賽不能讓他上場。1997-1998賽季，俱樂部與他簽了一份可以說是NBA史上最具激勵成分的合同——羅德曼的底薪為450萬美元，如果他在整個賽季中不惹事，就另有500萬美元進(jìn)賬。

這種方式使羅德曼和芝加哥公牛隊都獲得了成功。賽季結(jié)束時，羅德曼只有一場比賽因違紀(jì)而缺賽，并第七次摘得“籃板王”，而公牛隊也獲得了冠軍。

雖然這個例子開的是天價，可是這個概念適用于每個員工：識別一個人的優(yōu)勢；界定能充分發(fā)揮其優(yōu)勢的結(jié)果；找到一種方式來計算和評估這些結(jié)果；然后放手讓員工去干！

發(fā)揮優(yōu)勢：花最多的時間和明星員工在一起

普通的經(jīng)理想讓員工發(fā)揮出色，往往著眼于糾正員工的弱點，他們不留情面地指出每個員工的欠缺，深信員工可以改變這些欠缺而變得全能。而在優(yōu)秀的經(jīng)理看來，專注于彌補(bǔ)欠缺的堅持不懈是事倍功半，他們善于識別每個人的天賦，并幫助他發(fā)揮這些天賦才干。

角色分配是關(guān)鍵

如果你想把天賦才干變成業(yè)績，你必須為每個人進(jìn)行準(zhǔn)確定位，以保證你花錢雇他是為了讓他做他天生善于做的事。你必須把他安排在合適的職位上。比如，根據(jù)羅德曼的強(qiáng)健體格和好逗個性，很明顯，公牛隊雇他的目的是搶籃板而不是助攻。

根據(jù)員工天賦來分配工作是優(yōu)秀經(jīng)理的一個成功秘訣，有時做法很簡單。例如，把你手下那位敢作敢為、自視甚高的銷售員派往一個需要開拓的領(lǐng)域；同時，把那位有耐性和善于拉關(guān)系的銷售員派往一個需要細(xì)心培育的市場。

職場不相信“同理心”

還記得那條金科玉律嗎？“你想別人怎樣待你，你就怎樣待別人?！表敿壗?jīng)理不建議這么做，因為你不能假定每個人都和你呼吸同樣的“精神氧氣”。你好勝，不代表員工也好勝；你喜歡當(dāng)眾受表揚(yáng)，不代表員工也喜歡這樣。

有人會反問：“我怎么可能掌握每個員工的獨特要求呢？”頂級經(jīng)理們自有辦法，開口問。詢問你的員工的目標(biāo)：你在目前職位上追求什么？你的事業(yè)在向哪里發(fā)展？你想隔多久當(dāng)面討論你的進(jìn)步……

沒有這些信息，你就會閉目塞聽，被陳規(guī)、模式和“公平等于相同”的錯誤關(guān)鍵所束縛。但有了這些信息，你就有了焦點。你可以發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，并且把天賦才干變?yōu)闃I(yè)績。

優(yōu)秀經(jīng)理為什么有偏愛？

吉米·約翰遜是兩次率領(lǐng)達(dá)拉斯牛仔隊打入超級碗橄欖球決賽的教練，他對球員的一次講話道破了優(yōu)秀經(jīng)理的“公平觀”：

“我將始終如一對待你們每個人，同時我也會區(qū)別對待你們每個人。一個人越努力，表現(xiàn)越好，越能達(dá)到我的要求，我就會對他越放手。如果一個人不苦干，或不是一個好球員，他就呆不久?！?

在公司環(huán)境中，這種語言可能略顯粗率，但優(yōu)秀經(jīng)理卻愛聽。道理非常簡單，職場里真正的公平是把員工的成就牢記在心，然后論功行賞。如果你關(guān)注后進(jìn)員工，而不是你的明星們，明星們可能少做當(dāng)初使他們成為明星的那些事。如果經(jīng)理忙于幫助后進(jìn)員工勉強(qiáng)達(dá)到平均水平以上，那他就無暇顧及真正艱巨的工作，即引導(dǎo)較好的員工出類拔萃。

很多公司花時間刻意學(xué)習(xí)外部經(jīng)驗，卻忽視了最重要的啟示：回去研究你們自己最出色的員工。迪士尼、美國西南航空、通用電氣和里茨卡爾頓酒店就是這么做的，這些公司采訪、跟蹤、拍攝和宣傳他們的明星員工，向他們最好的員工學(xué)習(xí)。

員工表現(xiàn)差，可能只是“錯位”

發(fā)揮優(yōu)勢不等于盲目樂觀，不好的情況隨時會發(fā)生，有些人失敗了，有些人在掙扎，甚至明星員工也會犯錯。作為一名經(jīng)理，加入你發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)欠佳，應(yīng)該問自己兩個問題：

首先，欠佳表現(xiàn)可以通過培訓(xùn)來改變嗎？如果一名員工因為缺乏必要的技能或知識在勉強(qiáng)應(yīng)付，那肯定是可以培訓(xùn)的。

第二個問題是：這個欠佳表現(xiàn)是因為經(jīng)理自己扣錯扳機(jī)了嗎？

每個員工的動機(jī)各不相同。你不能用競賽激勵一個不愛競爭的人，不能用公開表彰來激勵一個害羞的人。如果一個員工持續(xù)表現(xiàn)欠佳，主要原因往往不是無能、愚蠢或不聽話，而是錯位，是你用錯了激勵手段?；蛟S你扣動不同的扳機(jī)，這個員工的真正才干才會重新釋放。

因才適用：在每個崗位上創(chuàng)造英雄

美國西北大學(xué)本杰明·布盧姆調(diào)查了世界級雕塑師、鋼琴家、象棋大師、網(wǎng)球選手、數(shù)學(xué)家的職業(yè)生涯，他發(fā)現(xiàn)這些不同的職業(yè)要達(dá)到世界一流的水平需要十到十八年的時間。

然而傳統(tǒng)職業(yè)觀教我們，職位越高，意味著更好的薪酬、更誘人的頭銜、更豐厚的股權(quán)、配著沙發(fā)的寬敞辦公室。員工應(yīng)該不斷“往上爬”，不斷刷新履歷，他不應(yīng)該在特定崗位呆得太久。

如果一家公司要求所有職位都有一些員工的表現(xiàn)接近世界水平，它必須鼓勵員工專注發(fā)展其專長，而不是用制度誘導(dǎo)員工盲目地“往上爬”。頂級經(jīng)理知道一級未必通往另一級，加薪誰都想要，但升職并不適合每個人。他們的辦法是：在每一個職位上創(chuàng)造英雄，通過制度設(shè)計，讓每一個能出佳績的職位都能受人尊敬。

業(yè)績等級制

無論某個職位多么微不足道，設(shè)定富有意義的標(biāo)準(zhǔn)，來幫助敬業(yè)的員工不斷進(jìn)步，直至達(dá)到世界先進(jìn)水平。在菲利普石油公司，工程師如果技術(shù)熟練，可以在專業(yè)道路上一步步進(jìn)階，直到主任級別，最后會被公認(rèn)為全公司最有成就的工程師之一。

寬帶工資制

為每個職位制定一個可大幅浮動的工資計劃，使得低職位的上限工資與上一級職位的底端重合。如果你是迪士尼一家豪華餐館的優(yōu)秀服務(wù)員，一年可以掙到60000美元以上，而經(jīng)理的起薪一年只有25000美元。

公司制度不支持怎么辦？

大多數(shù)公司并不重視每一個職位的佳績，不會設(shè)計業(yè)績等級制或?qū)拵ЧべY計劃，你該怎么辦？我們的建議是，悄悄地但又創(chuàng)造性地應(yīng)對。

在一家航空工業(yè)公司的技術(shù)部門，十年資歷的工程師一般會被提拔，承擔(dān)更多管理的活兒，但實際上并不是每個工程師都擅長管人。因此，他們設(shè)計了一個新的職位——工程專家，工程專家只參與最復(fù)雜的項目，并擔(dān)任各班組的技術(shù)顧問，而不再承擔(dān)任何管理工作。

結(jié)語

選拔才干，界定結(jié)果，發(fā)揮優(yōu)勢，然后在員工成長過程中，鼓勵他/她因才適用，你的部門或公司就能持續(xù)出色。

我們和你都知道，事實并非如此簡單。管好別人是很難的事情，管理的核心是平衡公司、顧客、員工甚至包括你自身的利益沖突。如果你關(guān)注一方，就會不可避免地惹惱其他方。

我們無法保證一夜間發(fā)生奇跡，明天你去上班時會看到許多員工用非所長。我們也知道傳統(tǒng)觀念根深蒂固，你單槍匹馬不可能改天換地。你只能一個個員工、一次次談話地改變現(xiàn)狀。

公司尋找價值和員工尋找歸屬一樣，是永恒的命題。自從150年前現(xiàn)代“公司”誕生以來，一直處于對立狀態(tài)的公司和員工利益正在慢慢融合。我們只能保證，這四大要訣是一個空前強(qiáng)大的開始，世界頂級經(jīng)理們已經(jīng)為你作出榜樣。

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——摘自《正和島》