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員工要的是激勵(lì)，不是考核！導(dǎo)入這種薪酬模式，員工搶著干活！

文/作者：曾老師

導(dǎo)讀：

有個(gè)老板和我說了他的煩惱，他發(fā)現(xiàn)他的員工經(jīng)常在上班時(shí)間偷懶：玩手機(jī)、看電影、刷頭條...

我問，他們工作很閑嗎？

他說，沒有啊，很多事等著他們干，但他們總是要盯著才干活，踢一腳才動(dòng)一下！新來的員工，前幾個(gè)星期還好，一兩個(gè)月后就變成和老員工一樣懶散了，換了幾個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，依然改變不了這個(gè)問題...怎么辦?

我問，你公司采用什么薪酬模式？他說，固定工資，或者固定工資+績效工資。

我說，你公司的薪酬機(jī)制不改變，換再多人也沒用，你缺的不是人才，是合理的分配機(jī)制！

員工要的是激勵(lì)，不是考核！導(dǎo)入這種薪酬模式，員工搶著干活！

橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，什么樣的土壤，就會(huì)長出什么樣的結(jié)果。

員工進(jìn)入公司打工，無非為了賺錢，再努力也賺不到錢，有上進(jìn)心的人都會(huì)離開，混日子的人則會(huì)留下來。所以員工會(huì)有什么狀態(tài)，取決于企業(yè)創(chuàng)造的文化氛圍和薪酬機(jī)制！

我們先看四個(gè)現(xiàn)象：

1、為什么秦始皇能統(tǒng)一六國，成為第一代皇帝？

因?yàn)樗捎昧烁紮C(jī)制，即，搶到十畝田，分戰(zhàn)士三畝，殺一個(gè)人，獎(jiǎng)十塊錢等。

2、為什么中國農(nóng)民在改革開放后能吃飽穿暖？

因?yàn)檗r(nóng)民過去是給生產(chǎn)隊(duì)干，現(xiàn)在是給自己干。

3、為什么我們老板在外界沒有多少支持的情況下，仍然起早貪黑、無怨無悔？

因?yàn)槔习迨窃跒樽约嘿嶅X。

4、為什么有些員工能夠披星戴月、廢寢忘食、魂?duì)繅衾@、全力以赴？

因?yàn)樗麄冊跒閴粝胄袆?dòng)，為榮譽(yù)而戰(zhàn)。

“經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是把握人性，然后滿足人性！”

“老板是火柴，員工是汽油，當(dāng)火柴遇見汽油才會(huì)爆發(fā)能量。”

員工要的是激勵(lì)，不是考核！導(dǎo)入這種薪酬模式，員工搶著干活！

那么，怎么設(shè)計(jì)薪酬模式才能激發(fā)員工的斗志，讓他為自己而干？拼命地干？同時(shí)還不增加企業(yè)的成本？

1、給員工持續(xù)的增加收入的渠道和機(jī)會(huì)。

2、讓員工能拿多高的工資，取決于他創(chuàng)造的結(jié)果。

薪酬機(jī)制只要滿足了以上兩個(gè)原則，就能讓員工的利益和企業(yè)利益捆綁在一起，不管員工拿到多高的工資，都不會(huì)影響企業(yè)利潤，并且還能激發(fā)員工最強(qiáng)戰(zhàn)斗力，為企業(yè)帶來更好的結(jié)果。

傳統(tǒng)分配方式

1、固定分配法

這就是傳統(tǒng)的固定工資，嚴(yán)格上來講這并不符合分配原則，因?yàn)樗鼊傂缘?，無論企業(yè)成果好壞，都是要固定支出的，它不具備激勵(lì)性。

2、提成分配法

這種方式多用于銷售、業(yè)務(wù)型崗位，提成分配法容易變成老板為員工打工，因?yàn)樗械膯T工都為了自己的業(yè)績，要求企業(yè)增加營銷資源、降低單價(jià)來達(dá)成自己的業(yè)績提成目標(biāo)，這種方式不夠全面，適用崗位也相對(duì)單一，適合剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候可以使用。

3、分紅分配法

很多企業(yè)因?yàn)樵露葲]有方法做寬帶薪酬，無法激勵(lì)員工努力工作，就采用了簡單的年度分紅法，也就是當(dāng)企業(yè)每年有利潤的時(shí)候按照一定比例分配給相關(guān)崗位的管理者，這種方式有兩個(gè)弊端：

（1）激勵(lì)周期過長；（2）激勵(lì)面較窄，一般只分配到中高層管理者；

員工要的是激勵(lì)，不是考核！導(dǎo)入這種薪酬模式，員工搶著干活！

人的每個(gè)行為都必須是發(fā)自內(nèi)心去做才有力量，若是老板強(qiáng)迫員工做事，通過行政手段給員工施壓，那么員工做出來的一定不是最好的結(jié)果。

三流的老板，只懂得強(qiáng)迫員工加班做事，老板累，員工也累。一流的企業(yè)家，懂得迎合人性的弱點(diǎn)制定好相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，讓企業(yè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，讓員工自發(fā)工作，為自己拼命，根本不需要過多管理。

激勵(lì)機(jī)制的核心就是利益分配，也就是薪酬模式。如何構(gòu)建行之有效的薪酬績效模式是關(guān)鍵。

上面也說到，實(shí)操的方法就是：讓員工的每個(gè)行為，都能得及時(shí)的反饋，并且給過程欣賞，給結(jié)果激勵(lì)。

滿足這條件的薪酬模式，就是KSF和PPV。

一、KSF薪酬全績效模式。

目前是最能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，適用于管理者崗位和一線銷售。

員工要的是激勵(lì)，不是考核！導(dǎo)入這種薪酬模式，員工搶著干活！

KSF是一種能讓管理者和企業(yè)共贏的薪酬模式，它一般會(huì)給管理者開拓6-8個(gè)績效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

舉個(gè)例子:

一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理，工資怎么發(fā)？按照傳統(tǒng)的薪酬模式，可能是固定工資，或者是固定工資+績效工資。

每個(gè)月收入不會(huì)有太大變動(dòng)，自然他也沒什么積極性做更多的事情，他只要保證不出什么問題就行了。至于費(fèi)用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關(guān)系，他也不會(huì)在意。

員工要的是激勵(lì)，不是考核！導(dǎo)入這種薪酬模式，員工搶著干活！

如果采用KSF薪酬模式，他會(huì)有6-8個(gè)加工資的渠道，在原有平衡點(diǎn)上：

毛利潤每增加10000元，獎(jiǎng)勵(lì)31元，每減少10000元，少發(fā)25元；
總產(chǎn)值每多3000元，獎(jiǎng)勵(lì)5.3元，每少3000，少發(fā)4元；
報(bào)廢率，每降0.05%，獎(jiǎng)勵(lì)2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；
及時(shí)交貨率，每上升0.05%,獎(jiǎng)勵(lì)2元，每少0.05%，少發(fā)2元；
員工流失率，沒流失，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每流失1人，少發(fā)250；

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

對(duì)企業(yè)來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！這是一種雙贏的局面。

PPV模式——適用于二線操作層崗位

所謂PPV產(chǎn)值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作項(xiàng)目、工作結(jié)果等以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化、價(jià)值化的方式進(jìn)行量化計(jì)算，并直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機(jī)制，相比傳統(tǒng)的計(jì)件工資、績效工資等更具激勵(lì)活力。

很多傳統(tǒng)企業(yè)的薪酬模式中，二線崗位大多是固定工資，員工想拿高工資很困難，但是做的不好，也沒太大影響，久而久之，有追求有夢想，想要高薪的都走了，留下了混日子的人。如果一家企業(yè)都是混日子的人，或者原本是積極向上的人，到了這里就變成混日子的，那么這企業(yè)將會(huì)很危險(xiǎn)。

所以對(duì)這樣的操作層崗位，不能采用傳統(tǒng)的KPI考核思維，要用PPV模式，將工作量化，薪酬量化！

員工要的是激勵(lì)，不是考核！導(dǎo)入這種薪酬模式，員工搶著干活！

舉個(gè)例子，一個(gè)前臺(tái)文員：

1、前臺(tái)工作項(xiàng)：1500元（每天約3小時(shí)）

2、公司考勤工作項(xiàng)：200元（平均每天1小時(shí)，每月3日前出考勤表，無差錯(cuò)無延遲）

3、網(wǎng)絡(luò)客服項(xiàng)：400元（每天2小時(shí)，明確工作要求與標(biāo)準(zhǔn)-好評(píng)率、點(diǎn)擊率）

4、公司積分運(yùn)行項(xiàng)：300元（每天0.5小時(shí)，錄入分值、排名登記、快樂大會(huì)等）

5、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品銷售：按提成機(jī)制執(zhí)行

6、公司辦公水電費(fèi)：與去年同期對(duì)比，節(jié)約部分的10%（上線不得超過300元/月）

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