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大規(guī)模定制帶來的挑戰(zhàn)

最近一些年，很多制造業(yè)企業(yè)會(huì)感覺到這樣幾種現(xiàn)象：

• 產(chǎn)品的品種越來越多；

• 生產(chǎn)的批量越來越??；

• 交貨期越來越急；

• 生產(chǎn)過程的例外越來越頻；

• 生產(chǎn)周期越來越長；

• 庫存也越來越大；

• 供應(yīng)鏈管理越來越復(fù)雜；

• 工廠的產(chǎn)能變得越來越小；

• ...... ......。

這種現(xiàn)象已經(jīng)清晰地表明，大規(guī)模定制的時(shí)代快要到來了，在一些行業(yè)實(shí)際上已經(jīng)來到面前。應(yīng)對(duì)大規(guī)模定制的挑戰(zhàn)是我們無法回避的一個(gè)事實(shí)。但是，很多制造企業(yè)還沒有準(zhǔn)備好，還沒有意識(shí)到這個(gè)挑戰(zhàn)的核心是什么。我們都是從大規(guī)模生產(chǎn)走過來的。固有的思維習(xí)慣還在束縛著我們思想。工業(yè)企業(yè)的體制架構(gòu)不一定能夠適應(yīng)新的市場。制造企業(yè)的管理模式、系統(tǒng)、方法和工具都是沿用過去的；盡管在這個(gè)過程中，企業(yè)已經(jīng)做了很多改進(jìn)完善，但是工業(yè)管理的理論基礎(chǔ)基本還是停留在大規(guī)模生產(chǎn)模式。所以，我們需要研究大規(guī)模定制對(duì)我們的影響及其原因，去勇敢地面對(duì)大規(guī)模定制帶來的挑戰(zhàn)。

一、對(duì)產(chǎn)能的影響

汽車工業(yè)經(jīng)過一百多年的發(fā)展已經(jīng)非常成熟。由于汽車產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的重要地位，幾乎所有的新技術(shù)、新工藝、新材料都涌向汽車工業(yè)。汽車在消費(fèi)市場的巨大作用，讓汽車企業(yè)之間的競爭非常激烈。所以，在效率、質(zhì)量、成本方面的要求，汽車工業(yè)都極其嚴(yán)苛。在這種環(huán)境下，我們通常看到的汽車工廠大多是高新技術(shù)的集大成者。我們看到高度自動(dòng)化的汽車生產(chǎn)線的視頻后，會(huì)被這登峰造極的“機(jī)器智能”景象震撼。但是人們并不知道這條生產(chǎn)線背后的情況。

所有的汽車生產(chǎn)線都大同小異。主要是四道工序：沖壓、焊接、噴涂、總裝。根據(jù)汽車廠的場地布局、生產(chǎn)車型的種類等等因素，各個(gè)工序可能是一條或幾條生產(chǎn)線。為了確保各條生產(chǎn)線能夠連續(xù)作業(yè)防止停工待料，在各個(gè)工序之間都設(shè)計(jì)了庫存作為緩沖。在噴涂工序的前后端設(shè)置了WBS、PBS的緩沖庫存。在這里可以重新編排上序工件的順序，以滿足下序特定的要求。比如最容易理解的，焊接要盡可能把同樣的車型，而噴涂工序偏愛同色的車型排序以減少換型。汽車總裝工序，線邊庫存受到供應(yīng)鏈的各種限制、場地限制、配送限制等等，需要考慮的因素更多。通常，生產(chǎn)線運(yùn)行要滿足的約束條件有幾十個(gè)，而最重要的約束是訂單準(zhǔn)時(shí)交付。

舉例國內(nèi)某個(gè)工廠的自動(dòng)化生產(chǎn)線。這是四年前設(shè)計(jì)投產(chǎn)的，設(shè)計(jì)產(chǎn)能是每小時(shí)60輛。四年之后，由于市場訂單呈多品種、小批量，而生產(chǎn)線依舊必須滿所有約束條件才能運(yùn)行，于是就在生產(chǎn)線上插入放空運(yùn)行。這樣生產(chǎn)線產(chǎn)能變成每小時(shí)50輛左右，產(chǎn)能下降了約10%-20%。

二、對(duì)生產(chǎn)周期的影響

按說過去訂單以千為單位，現(xiàn)在訂單以百為單位，訂單的生產(chǎn)周期應(yīng)該更短。而事實(shí)恰恰相反，國內(nèi)某汽車集團(tuán)實(shí)施客戶定制化生產(chǎn)以后，汽車生產(chǎn)線生產(chǎn)的“節(jié)拍”沒有變化，但是訂單的生產(chǎn)周期由20天增加到40天。在離散性更大的一些制造業(yè)企業(yè)，這個(gè)現(xiàn)象就更加嚴(yán)重。我有時(shí)候會(huì)問企業(yè)生產(chǎn)主管一個(gè)問題。假如這個(gè)訂單資源獨(dú)享的情況下需要多長時(shí)間做出來？答案一定與實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果相差巨大。訂單在生產(chǎn)過程的安排控制難題拉長了生產(chǎn)周期僅僅是一個(gè)方面，實(shí)際上由于訂單的處理、供應(yīng)鏈的支持可能占用了更多的時(shí)間。訂單的生產(chǎn)周期管理的關(guān)鍵并不是設(shè)備資源先進(jìn)與否決定的，也不是車間工人滿負(fù)荷8小時(shí)工作能夠改善的，它主要是由管理決定的。

三、對(duì)生產(chǎn)成本的影響

大型客機(jī)基本都是定制化的。自從美國波音設(shè)計(jì)了大型飛機(jī)的脈動(dòng)柔性裝配生產(chǎn)線，這種生產(chǎn)模式已經(jīng)普遍得到推廣應(yīng)用。所謂“脈動(dòng)”，其實(shí)就是有時(shí)候工件（飛機(jī)）固定位置，生產(chǎn)設(shè)備人員輪流移動(dòng)到工件進(jìn)行加工；有時(shí)候生產(chǎn)資源固定，工件隨生產(chǎn)進(jìn)程移動(dòng)；并且這些操作都按照一個(gè)相對(duì)固定的“節(jié)拍”。大型飛機(jī)的裝配生產(chǎn)受到非常復(fù)雜嚴(yán)格的環(huán)境條件，眾多供應(yīng)鏈提供的零件和部件、場地、工裝、測試、人員資質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)、第三方等等條件都需要滿足才能夠生產(chǎn)。所謂柔性也是在一定范圍內(nèi)容許加工產(chǎn)品和工藝的變動(dòng)。為確保訂單準(zhǔn)時(shí)交付，制定這樣生產(chǎn)線的生產(chǎn)計(jì)劃非常復(fù)雜，工作量繁重。

上圖就是波音公司大型飛機(jī)的脈動(dòng)生產(chǎn)線的計(jì)劃?？梢钥闯鰜?，這個(gè)用Excel做的生產(chǎn)計(jì)劃非常復(fù)雜。這樣帶來一個(gè)巨大矛盾。生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行涉及到眾多部門，臨時(shí)改變計(jì)劃幾乎不可能。而生產(chǎn)現(xiàn)場由于個(gè)性化定制帶來的復(fù)雜情況，缺料、設(shè)計(jì)、工裝、設(shè)備、人員等等例外出現(xiàn)是經(jīng)常性的。為了滿足交付，最有效的辦法就是加班。在這個(gè)工廠，加班工資占據(jù)了工資總額的1/3。

大規(guī)模定制帶來的挑戰(zhàn)不僅僅表現(xiàn)在影響了企業(yè)運(yùn)營的效率、質(zhì)量、成本，更重要的是我們還沒有意識(shí)到，沒有準(zhǔn)備好如何應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。

從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模定制是一個(gè)極其緩慢的過程。人們在這個(gè)過程中渾然不覺，如同“溫水煮青蛙”，待感覺到難受的時(shí)候已為時(shí)過晚。再加上墨守陳規(guī)是人的本能。大多數(shù)情況下，人們在感覺需要改革時(shí)總是在既有的習(xí)慣、方法、理論基礎(chǔ)進(jìn)行改善。當(dāng)量變到質(zhì)變的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)“轉(zhuǎn)型”、“升級(jí)”、“換代”的必要性。

與大規(guī)模生產(chǎn)相比，大規(guī)模定制的顯著特征就是變化多、變化快、多種變化的交織。應(yīng)對(duì)這樣的生產(chǎn)現(xiàn)場場景先不說相應(yīng)的管理軟件，至少須要有一個(gè)與之相適應(yīng)的敏捷的管理組織和管理機(jī)制。但是，組織機(jī)構(gòu)和體制機(jī)制的變革往往是傷筋動(dòng)骨的，是涉及到方方面面的利益和權(quán)限，所以工業(yè)企業(yè)沒有被逼到生死邊緣的時(shí)候往往不會(huì)進(jìn)行大刀闊斧的組織機(jī)構(gòu)變革。

四、差異化程度是定制化的一個(gè)重要指標(biāo)

我們研究大規(guī)模定制必須理解差異化程度。定制化生產(chǎn)從來不是一個(gè)新需求。商品生產(chǎn)從來都是定制化的。大規(guī)模生產(chǎn)是面向一些普適性特定群體的生產(chǎn)模式。過去自行車只有28、26；男車、女車；黑色、紅色。那是為普適性的客戶需求定制的。當(dāng)前我們所說的進(jìn)入了大規(guī)模定制的生產(chǎn)模式，主要是因?yàn)閭€(gè)性化需求的增強(qiáng)以及市場化程度的加大所引起生產(chǎn)模式新的變化。這個(gè)變化就是定制化差異化程度加大。市場競爭追求低成本，這就要求我們必須在定制化商品生產(chǎn)的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)的高效率。定制與規(guī)模這一矛盾的兩個(gè)概念在這里結(jié)合了?；\統(tǒng)地說“大規(guī)模定制”并不是一個(gè)準(zhǔn)確的表述。只有定制化差異程度作為前置，才能客觀表達(dá)大規(guī)模定制的生產(chǎn)模式。

在過去幾年，從大規(guī)模定制的營銷角度出現(xiàn)了一些大規(guī)模定制的案例。比如某家電廠商推廣了“菜單式”定制化模式。將市場店面里的商品搬到網(wǎng)上供客戶選定，然后提供一個(gè)視頻窗口看自己定制的產(chǎn)品在產(chǎn)線生產(chǎn)過程。這的確是一個(gè)“定制化”案例，但是應(yīng)該是定制化差異程度比較小的。

服裝大多是定制化的，尤其是外裝。作為一家服裝廠如果需要應(yīng)對(duì)所有的服裝從面料到款式都是高度定制化，那么只要把眾多的裁縫鋪集合就可以實(shí)現(xiàn)。但是低成本的要求需要實(shí)現(xiàn)集中化的批量生產(chǎn)，實(shí)行專業(yè)分工。一件衣服訂單到了工廠就轉(zhuǎn)化為衣領(lǐng)、衣袖等等的一堆工單。數(shù)字化技術(shù)可以很好地管理這些工單、工序的信息，并且很容易還原為訂單。服裝生產(chǎn)由于結(jié)構(gòu)和工序相對(duì)簡單、流程路線穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)高度定制化生產(chǎn)的需求并不是很難。關(guān)鍵是你建設(shè)這樣一個(gè)大規(guī)模定制的工廠是不是能夠拿到足夠的訂單。服裝生產(chǎn)成本占銷售價(jià)格的很小部分。降低生產(chǎn)成本并不是服裝價(jià)值鏈的主要訴求。市場訂單的獲取、物流、供應(yīng)鏈布局、實(shí)現(xiàn)快速交付訂單是成敗關(guān)鍵。這也就是“犀?！蹦軌虺錾脑?。

差異性程度從生產(chǎn)任務(wù)（訂單）有這樣幾個(gè)區(qū)別。

1、差異的數(shù)量，即通常所說的小批量多品種的數(shù)量問題。

2、差異的異質(zhì)。如果差異數(shù)量很多但是類別相同，比如選配汽車內(nèi)飾、音響、座椅，選定一個(gè)和多個(gè)對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有區(qū)別。

3、差異的層次。定制化生產(chǎn)從材料、零件、部件、結(jié)構(gòu)、裝配都是不同的層次。這些差異化定制的層次之間以及與整體生產(chǎn)的相互影響決定了差異化程度的區(qū)別。從大規(guī)模定制生產(chǎn)的目標(biāo)出發(fā)，不管什么樣的定制化都必須遵照“通用化、組合化、系列化”的原則，否則就不是生產(chǎn)制造，而是科學(xué)研究項(xiàng)目。

差異性程度對(duì)生產(chǎn)資源的影響主要體現(xiàn)在生產(chǎn)資源的綜合利用效率方面。工廠的產(chǎn)能布局都是按照針對(duì)某幾類訂單實(shí)現(xiàn)所有的資源綜合利用效率最大化的原則設(shè)計(jì)。當(dāng)訂單種類增加、定制化程度加大、尤其是定制的差異化加大的時(shí)候，生產(chǎn)資源會(huì)出現(xiàn)瓶頸，而且是動(dòng)態(tài)瓶頸。這時(shí)就引起資源利用效率的降低。所以，一個(gè)訂單充足正常管理運(yùn)營的制造企業(yè)，OEE是衡量該企業(yè)定制化差異化程度的參數(shù)。企業(yè)的OEE在30%至90%甚至更高都是常見的。

通常定制化生產(chǎn)分為三種模式。按訂單裝配，比如冰箱、彩電；按訂單制造，例如汽車零部件；按訂單設(shè)計(jì)，例如火箭、飛船、工業(yè)裝備?？蛻舳ㄖ苹枨笤绞峭圃斓那岸宿D(zhuǎn)移，定制化差異程度也隨之加大。

工業(yè)企業(yè)的訂單定制化程度加大是市場發(fā)展的一種必然趨勢，訂單定制化差異程度會(huì)越來越大，而且這個(gè)現(xiàn)象也是當(dāng)前工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)管理的眾多問題的起源。這一發(fā)展趨勢是制造企業(yè)無法回避的。盡管工業(yè)企業(yè)大都認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，但是從應(yīng)對(duì)這一現(xiàn)象的思想方法依然是設(shè)法回避和降低定制化的程度，而不是勇敢地面對(duì)。從習(xí)慣的大規(guī)模生產(chǎn)模式走出來，以最低的成本生產(chǎn)制造小批量、多品種的訂單將是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。

五、大規(guī)模定制“智能立方體”

大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模定制其中的“規(guī)?！笔且粋€(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)概念。在微觀經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)通過一定的規(guī)模（產(chǎn)量）形成良好的資源配置、健康的供應(yīng)鏈以保證企業(yè)邊際效益的增加。簡單說就是企業(yè)產(chǎn)能規(guī)模必須跨過盈虧平衡點(diǎn)越遠(yuǎn)越能盈利。所以企業(yè)必須追求一定的產(chǎn)能規(guī)模。

在早期的工業(yè)發(fā)展階段大多都是小批量的定制化生產(chǎn)，企業(yè)規(guī)模?。ㄍ顿Y小），可以實(shí)現(xiàn)小規(guī)模、多品種的生產(chǎn)并且盈利。在大規(guī)模生產(chǎn)階段，由于標(biāo)準(zhǔn)化流程化的進(jìn)步，也能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模低成本地運(yùn)營。當(dāng)我們進(jìn)入到小批量、多品種的生產(chǎn)模式后，如果犧牲一定的成本，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制化生產(chǎn)并不難。然而，固定成本的增加以及管理成本的提升必然影響到企業(yè)的盈利。數(shù)字化建設(shè)、智能化管理的目標(biāo)就是要在多品種大規(guī)模定制化的條件下實(shí)現(xiàn)低成本。這里所謂的“智能”的程度就是指實(shí)現(xiàn)低成本的能力。在成本的約束下，生產(chǎn)規(guī)模與定制化的程度是相互制約的。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要規(guī)劃適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)能規(guī)模，并控制定制化的程度，讓圖示的“智能立方體”的體積最大化。
當(dāng)我們看到任何“示范工程”、“標(biāo)桿項(xiàng)目”、“燈塔工廠”，首先要研究人家的經(jīng)營模式、品牌戰(zhàn)略、廣告效應(yīng)。就目前的技術(shù)而言，只要肯投入，人們想象中的自動(dòng)化“智能化”場景都能實(shí)現(xiàn)，而且也可以做到大規(guī)模的客戶化的定制。核心是能不能實(shí)現(xiàn)低成本，企業(yè)能不能持續(xù)盈利。

以大規(guī)模生產(chǎn)的環(huán)境，用數(shù)字化技術(shù)和工具實(shí)現(xiàn)低成本目標(biāo)，滿足小批量、多品種的市場需求，這是當(dāng)前我們推動(dòng)智能制造的目標(biāo)。