如何識別和打造能打勝仗的人才？
企業(yè)發(fā)展有一定的規(guī)律，面對做大、做強、做久的選擇，如何排序？
其實，在中國當(dāng)前以及未來可預(yù)見的時期，做大是企業(yè)活下去的前提，只要不是大躍進式的盲目，做大的要求就是做強。
伴隨企業(yè)做大做強，企業(yè)共同面臨一個問題：一做就大，一大就亂，一亂就死。
想遵循企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，企業(yè)家需要琢磨跨量級發(fā)展的瓶頸在哪里，企業(yè)為什么在幾千萬、幾個億或二三十億左右的銷售規(guī)模時徘徊不前？
在伴隨企業(yè)跨量級增長發(fā)展過程中，我們提出了企業(yè)跨量級增長的四輪驅(qū)動模式，分別是市場驅(qū)動、技術(shù)驅(qū)動、管理驅(qū)動和資本驅(qū)動。
這四個驅(qū)動力像賽車的四個輪子一樣，助力企業(yè)實現(xiàn)過億、破十億、奔百億，最終進千億俱樂部。
今天就從組織運營和人才運營的角度來看一看企業(yè)實現(xiàn)跨量級增長的核心要素，從企業(yè)實現(xiàn)跨量級增長的四個增量方向去思考，那就分別是：增量戰(zhàn)略、增量組織、增量戰(zhàn)將和增量激勵。
一、增量戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略是解決我是誰、我要到哪里去、以及怎么去的問題。
為了解決怎么去，企業(yè)要提出支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的子戰(zhàn)略，即業(yè)務(wù)發(fā)展的子戰(zhàn)略，這其中企業(yè)人才戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中非常重要的一個環(huán)節(jié)。
人才戰(zhàn)略的核心就是解決企業(yè)增量過程中的人才問題。例如需要什么樣的人、怎么樣去運用人才、以及怎么樣解決人才發(fā)展的問題。
很多企業(yè)在解決人才發(fā)展問題時，首先想到的是基于人才的組織架構(gòu)，或者吸引人、留住人的薪酬激勵機制。
然而，所有人力資源體系運作最頂層的來源，是企業(yè)的人才戰(zhàn)略與人才規(guī)劃。
（戰(zhàn)略人力資源體系運用大地圖）
1.從人力資源戰(zhàn)略到人力資源策略
從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到人力資源策略落地，這是一個承接的過程，包括企業(yè)薪酬績效政策的問題、企業(yè)的人力資源規(guī)劃問題、以及員工發(fā)展和人才配制問題。
例如企業(yè)薪酬改革，首先要明確基于企業(yè)未來的增長要使用什么樣的薪酬體制，針對不同的職能、不同層級的人員，要建立不同的薪酬激勵機制——成本型、競爭型、領(lǐng)先型或者利潤分享型等。
針對人力資源，在某一個階段選擇不同的政策——適用型、拉動型、儲備型或者整合型等。
2.人才項目支撐戰(zhàn)略落地
企業(yè)人才戰(zhàn)略想要最終落地，與企業(yè)的其他戰(zhàn)略一樣，必須要有企業(yè)的項目支撐，即企業(yè)的人才項目。
戰(zhàn)略項目最重要的作用，是創(chuàng)造戰(zhàn)略穿透力，比如，日常工作沒有推動力，就必須通過戰(zhàn)略項目來把企業(yè)的戰(zhàn)略最終落實到經(jīng)營層面上。
某酒店集團在中期戰(zhàn)略落地過程中，就設(shè)立了六個年度企業(yè)戰(zhàn)略項目，其中第六個目標(biāo)是未來經(jīng)營者培養(yǎng)項目，這就是一個人才項目。
同時，未來經(jīng)營者人才培養(yǎng)項目提出了企業(yè)關(guān)鍵崗位的五支人才隊伍建設(shè)的主體內(nèi)容。針對這五支主體內(nèi)容又提出相應(yīng)的工程和人才發(fā)展項目。
人才項目在最終推行時，跟企業(yè)的其它戰(zhàn)略項目一樣，要建立相應(yīng)的復(fù)盤機制，不斷地進行戰(zhàn)略復(fù)盤，塑造自我反省的革新文化，同時也確保了戰(zhàn)略項目能夠準確落地。
二、增量組織
1.新時期如何建立賦能型組織
建立賦能型組織，是支撐企業(yè)跨量級發(fā)展的一個非常重要的內(nèi)容。企業(yè)需要構(gòu)建自主經(jīng)營的組織文化和團隊，這是激發(fā)員工實現(xiàn)價值的內(nèi)在驅(qū)動力，企業(yè)不要依靠外在去推動員工實現(xiàn)組織目標(biāo)。
在這個過程中，企業(yè)新時期的運營，進入到了員工時代，員工進入了自雇時代。
企業(yè)要思考的重點是想員工想要什么，除此以外，企業(yè)要搭建一個平臺型組織，通過平臺型組織實現(xiàn)全員自主經(jīng)營。
我們常說“火車跑的快，全靠車頭帶”，這是內(nèi)燃機、蒸汽機時代。但在高鐵時代，高鐵動車之所以可以跑的快，是因為每節(jié)車箱都自帶動力。
新時期增量組織需要把權(quán)利型組織、權(quán)威型組織搭建成平臺型組織。而在這個過程中，要點燃員工心中的火，激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動力。
2.助力自主經(jīng)營實現(xiàn)的四個一致性
激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動力，實現(xiàn)團隊的自主經(jīng)營，需要做到四個一致性，既：
經(jīng)營理念的一致性、經(jīng)營目標(biāo)的一致性、經(jīng)營行動的一致性、利益導(dǎo)向的一致性。
為了實現(xiàn)這四個一致性，很多企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會開展不同的組織變革或者是不同的組織設(shè)計，下面我們就看幾個典型的例子：
① 集團管控的“3+5”模型
企業(yè)在發(fā)展過程中通過兼容并購，快速實現(xiàn)了企業(yè)的跨量級發(fā)展。但是發(fā)展到一定階段，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)集團內(nèi)部各個子公司各自為政，沒有辦法形成合力。所以中國企業(yè)在營收過20億、50億的過程中提出集團化管控。
這張地圖是企業(yè)在集團管控中3+5模型建設(shè)的圖形：
a.3主要指企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和企業(yè)家精神三個頂層設(shè)計的內(nèi)容；
b.5是指5個最重要的落地組織驅(qū)動內(nèi)容：集團治理機制、集團組織管控、管控框架與邊界、管控流程與制度，以及子公司的業(yè)績評價體系及相應(yīng)配套的激勵績效機制。
② 事業(yè)部制構(gòu)建
事業(yè)部制的鼻祖有兩家企業(yè)，西方是杜邦，東方是松下電器。這兩家企業(yè)都是在從百億突破到千億的過程中，在不同的事業(yè)領(lǐng)域有了發(fā)展，最終構(gòu)建了事業(yè)部制，國內(nèi)美的也在推行事業(yè)部制。
那么，究竟什么時候構(gòu)建事業(yè)部制？怎么構(gòu)建真正的事業(yè)部制？事業(yè)部制的組織到底是如何運作的呢？
企業(yè)構(gòu)建事業(yè)部制的過程中，我們通過八個圖助力企業(yè)建立真正的事業(yè)部制，即事業(yè)部建設(shè)曼陀羅圖。
八個內(nèi)容分別從戰(zhàn)略到公司的組織治理到事業(yè)部的責(zé)權(quán)利等等。在事業(yè)部制構(gòu)建過程中，最重要的是責(zé)權(quán)利對等，八個事業(yè)部制的責(zé)任機制，分權(quán)手冊，還有相應(yīng)的利益分配機制。
三、增量戰(zhàn)將
企業(yè)人才運營過程中如何吸引人才，如何筑巢引鳳？企業(yè)又需要培養(yǎng)什么樣的人才，需要識別什么樣的增量人才？
1.美的的全球人才戰(zhàn)略
美的集團在發(fā)展過程中用的是全球人才戰(zhàn)略，60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用世界人。美的有很多管理干部來自不同國家，真正實現(xiàn)了全球的人才使用和選用育留。
2020年，美的增收2800多億，接近3000億的規(guī)模。美的是如何使用全球的人才戰(zhàn)略，實現(xiàn)全球的人才運營，通過人才支撐美的跨量級增長的呢？
原因就是美的通過事業(yè)部制，充分對責(zé)權(quán)利進行相應(yīng)界定、授權(quán)。
其次，美的也使用股權(quán)激勵機制，例如美的提出了四級合伙人機制，一級是集團的核心高管，二級是各業(yè)務(wù)的核心高管，三級是BU的事業(yè)伙伴，四級是項目性質(zhì)的戰(zhàn)斗團隊。通過四級合伙人實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的對等。
2.增量人才的識別
增量人才本質(zhì)上定義為企業(yè)的增量司令，是能帶領(lǐng)隊伍打勝仗的將軍。很多企業(yè)現(xiàn)在所面臨的人才問題，就是無人可用，或者人才總是沒有辦法跟企業(yè)的發(fā)展相匹配。
我們將四類人定義為企業(yè)的增量人才，可以帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)增量突破：
第一類人才是高潛力人才；
第二類人才是高能人才；
第三類人才是領(lǐng)軍人才；
第四類人才是復(fù)合型人才。
企業(yè)通過建立多維度的人才評價機制來識別“能打勝仗”的將軍，也從三個維度來判斷人才是否為合格的增量人才：
第一個，是意愿上想打仗、勇于擔(dān)當(dāng)、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)娜恕?/strong>在很多企業(yè)人才勝任力中，意愿始終是非常重要的環(huán)節(jié)，就是“想”的問題。
第二個，是具備能力的人。人才從認知力、從行動力上會打仗，具備打勝仗的能力，即在勝任力中，人才必須具備員工價值創(chuàng)造能力的人。
第三個，是能贏的人。即具備打勝仗的經(jīng)歷或者是幫助企業(yè)創(chuàng)造了業(yè)績、完成了目標(biāo)的人。
通過這樣的三維模型，幫企業(yè)識別能打勝仗的將軍。這三個模型通常會用在干部勝任力模型相關(guān)建立過程中。
從能力評估到真正的增量戰(zhàn)將識別，最重要還是以戰(zhàn)帶練，通過項目落地、業(yè)績達成來最終明確增量人才。
四、增量激勵
企業(yè)最終一定要有相匹配的激勵機制，才能實現(xiàn)人才的激發(fā)和持續(xù)留用。
1.打造配套三高體系的核心機制
現(xiàn)在很多企業(yè)打造高目標(biāo)、高業(yè)績、高收入的“三高”機制，例如華為。希望通過這樣的“三高”機制識別、留用，能夠回報企業(yè)內(nèi)的增量人才。
“三高”機制落地有很多方法或者是路徑，比如建立個人業(yè)績承諾機制，即通過目標(biāo)承諾建立個人驅(qū)動力；也有企業(yè)建立2：7：1法則，通過淘汰和晉升機制、能上能下機制識別人才；也有企業(yè)用多元化激勵機制、標(biāo)桿上量方法論等等。
2.三個共同體構(gòu)建共享機制
我們在很多的薪酬激勵項目過程中，提出了差異化的人才激勵機制。針對企業(yè)的基層、中層、高層分別建立不同的激勵體系。
① 基層：利益共同體
一線員工更多講究激勵的即時性，即時回饋、多勞多得。不管是對于開源的利潤中心，還是職能共享中心，在利益共同體上建立業(yè)績提成、技術(shù)提成量化考核機制。
同時通過KPI考核機制，對相應(yīng)的崗位進行業(yè)績、行為、經(jīng)營效果的考核。
② 中層：事業(yè)共同體
對于中層，如果過度強調(diào)KPI考核，則會出現(xiàn)部門間的部門墻或者壁壘。對中層部門考核的比重越大，部門間的配合越差，同時會出現(xiàn)高績效、低業(yè)績的情況。
所以對待中層人員不能只純粹的考核部門單獨的績效，可以采用去KPI化、去考核的方式。
去KPI和去考核，不等于不考核，而是把單純的割裂性考核轉(zhuǎn)換成經(jīng)營績效或者是獨立核算，通過劃小核算單元、內(nèi)部交易機制，建立多勞多得、企業(yè)的增量經(jīng)營績效的概念，最終建立事業(yè)合伙制。
同時要通過增量業(yè)績分享、項目合伙制，或者是新業(yè)務(wù)的孵化合伙機制，來激發(fā)組織活力，同時為組織帶來業(yè)績增長。
③ 高層、特定人員：命運共同體
中國現(xiàn)在越來越多的技術(shù)型驅(qū)動企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部都建立了相應(yīng)的科學(xué)家團隊，團隊里有海歸，也有國內(nèi)自主培養(yǎng)的頂級技術(shù)人才。
部分企業(yè)因為發(fā)展階段所限，沒有辦法用更高的即時性薪酬回報科學(xué)家團隊，但是又希望有一定的吸引力，留住這些頂尖的技術(shù)人才或者是高層的管理人才。
于是，很多企業(yè)在組織激勵過程中，針對這類人希望建立一定的命運共同體，更多地看重企業(yè)長遠發(fā)展。
這個過程中，相配套的機制，包括企業(yè)的內(nèi)外合伙人機制，是基于股權(quán)激勵平臺打造的股權(quán)激勵機制。這個方法同樣適用于企業(yè)內(nèi)的高層管理人員。
企業(yè)從低層到中層到高層會建立不同的激勵機制，從企業(yè)的經(jīng)營利潤過程中分割一部分給大家，目的是創(chuàng)造企業(yè)最終增量，而不只是純粹的薪酬利益再分配。
三個共同體建設(shè)最重要的目的還是創(chuàng)造企業(yè)的增量。
④ 建立能上能下機制
除了增量之外，企業(yè)也必須針對不同人員建立相應(yīng)的能上能下機制：20%的高潛人才要識別出來，并讓他們上升；10%的落后分子通過相應(yīng)的機制觸動他們，甚至從組織中淘汰。
企業(yè)在整個人才任用和分布過程中，通過使用能力和業(yè)績雙維評估，建立能上能下機制。
中短期來看，不是每個企業(yè)能做到年銷售收入10億元，長期來看，也不是每個企業(yè)都要做到100億。
但是，這些企業(yè)發(fā)展過程中所經(jīng)歷過的情況、所解決過的問題，必定是其它企業(yè)在發(fā)展過程中將遇到的，向大公司學(xué)習(xí)企業(yè)發(fā)展之道，才有利于企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營。
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