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毛基業(yè)：從五大聚合概念看國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型

我與大家分享以下三方面內(nèi)容。

第一，國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀和難點(diǎn)；第二，民企數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)；第三，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑。

 

從這張圖可以看到，中國移動(dòng)和騰訊都是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，但是對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利的收獲結(jié)果不一樣，是什么因素影響這兩家公司在市場上的表現(xiàn)此消彼長呢? 

? 國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀和難點(diǎn) 

國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型有哪些難點(diǎn)和痛點(diǎn)？在我調(diào)研的數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)里有家非常成功的例子——中國電建集團(tuán)華東勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司（以下簡稱華東院）。

華東院是一家央企二級公司，他的核心工作是三維設(shè)計(jì)，至今已經(jīng)開展了二十多年轉(zhuǎn)型。他的轉(zhuǎn)型成功到什么程度？就是數(shù)字化已經(jīng)成為公司的核心競爭力。

例如轉(zhuǎn)型前，華東院在中國電建系統(tǒng)所屬六、七家設(shè)計(jì)院里排在最后，企業(yè)一度發(fā)不出工資，瀕臨破產(chǎn)。轉(zhuǎn)型后，他們形成了數(shù)字化三維設(shè)計(jì)能力，有了數(shù)字化核心的競爭力，進(jìn)入了很多原來他們無法進(jìn)入的設(shè)計(jì)領(lǐng)域，比如說機(jī)場、地鐵領(lǐng)域。

三維設(shè)計(jì)對二維設(shè)計(jì)來說是一個(gè)降維打擊。很多時(shí)候，建筑上二維設(shè)計(jì)容易出現(xiàn)的問題，在三維設(shè)計(jì)的空間里都可以有效避免。他們拿著三維數(shù)字化設(shè)計(jì)方案去找業(yè)主，就更容易中標(biāo)，也因此獲得了前海的項(xiàng)目、雄安的項(xiàng)目，能夠做總包。

華東院轉(zhuǎn)型前在中國電建里排名最后，轉(zhuǎn)型后他一家超過原來六、七家的設(shè)計(jì)院業(yè)務(wù)的總額，這是一個(gè)驚人的央企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的例子。 

說明數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)馬拉松工程，一旦轉(zhuǎn)型成功帶來的是乘數(shù)效應(yīng)。帶來的價(jià)值巨大，可以形成核心競爭力與差異化競爭優(yōu)勢。同時(shí)，也說明央企、國企不僅可以做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而且還可以做得非常成功。 

國資委去年下半年發(fā)出了集結(jié)令，號召央企加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，隨后又發(fā)布了30家央企一把手關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的談話。針對30家中央企業(yè)一把手關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的講話，我們進(jìn)行系統(tǒng)性編碼和描述性統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)了一些央企做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢和目前短板。 

得到基本結(jié)論是，總體上大部分企業(yè)充分地領(lǐng)會(huì)了黨中央、國務(wù)院對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的部署要求，都有意識(shí)、有決心、有需求、有實(shí)施、有成效、有規(guī)劃地快速推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，作為各自行業(yè)的引領(lǐng)者，30家央企都取得了一定的轉(zhuǎn)型成效，正快速轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂腥蚋偁幜Φ氖澜缫涣髌髽I(yè)。

但是，我們也發(fā)現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的痛難點(diǎn)值得我們關(guān)注。

 

 

我們通過編碼得到關(guān)于央企數(shù)字化轉(zhuǎn)型抽象程度最高的五個(gè)聚合概念，分別是：轉(zhuǎn)型認(rèn)知、轉(zhuǎn)型必要性理、轉(zhuǎn)型實(shí)踐、轉(zhuǎn)型成效、未來規(guī)劃。這五個(gè)聚合概念反映出央企轉(zhuǎn)型的五個(gè)重要層面，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

 

展開來看，我們將30家央企一把手關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的談話，匯集成五個(gè)方面的發(fā)現(xiàn)。 

第一，發(fā)現(xiàn)央企一把手對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)知非常到位，對央企的責(zé)任、政治引領(lǐng)等方面定位非常清晰。在實(shí)踐中大手筆的投入資本，全面做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的規(guī)劃。

 

 

但是，相比而言對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性、企業(yè)發(fā)展的必答題、必選動(dòng)作方面的認(rèn)知，還是相對薄弱一些。轉(zhuǎn)型成效上相對也是比較少。 

具體看這五個(gè)方面的顏色編碼，藍(lán)色代表做得好。五個(gè)圈中，認(rèn)知方面，尤其是央企的定位比較清晰，實(shí)踐方面藍(lán)顏色也比較多的。

但是藍(lán)顏色最少的是哪方面呢？是對轉(zhuǎn)型必要性的認(rèn)知及轉(zhuǎn)型成效，這是一些痛點(diǎn)和短板。

 

上圖為整體指標(biāo)體系優(yōu)點(diǎn)。 

優(yōu)點(diǎn)是一把手講話中經(jīng)常強(qiáng)調(diào)央企自身的使命擔(dān)當(dāng)，在實(shí)際轉(zhuǎn)型中構(gòu)建了數(shù)字化的能力，非常關(guān)注數(shù)字化轉(zhuǎn)型的社會(huì)效益，而且在未來規(guī)劃方面也做的也不錯(cuò)。

缺點(diǎn)與薄弱的地方也比較多，比如對數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身的認(rèn)知，數(shù)字化轉(zhuǎn)型從本質(zhì)上講是組織變革，因此第一件事情就是一把手工程，第二他是一個(gè)長期、艱巨復(fù)雜的過程。在這兩點(diǎn)認(rèn)知上一把手的講話中就普遍比較缺乏，如果一把手不發(fā)力，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是根本不可能發(fā)生或者徹底的。

還有對轉(zhuǎn)型的艱巨性、復(fù)雜性、方方面面的阻力，對轉(zhuǎn)型的必要性，一把手很少講到。

今天全面移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，是這個(gè)時(shí)代最大的變數(shù)。我們對央企的經(jīng)營數(shù)字化的意義、認(rèn)識(shí)、組織保障和轉(zhuǎn)型成效都是相對薄弱的環(huán)節(jié)。

 

 

1.轉(zhuǎn)型認(rèn)知分析

企業(yè)在身份、重要性方面都有認(rèn)識(shí)，但什么是轉(zhuǎn)型？他是一把手工程，具有長期性、復(fù)雜性，這些方面談的都比較少，這體現(xiàn)了我們在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)知上還有一些短板。

 

 

2.組織惰性分析

在組織惰性方面的認(rèn)識(shí)，也不是特別的充分，低估了一些轉(zhuǎn)型中的困難。

3.成效分析

成效方面也是相對較少，有1/3的央企在講話中對轉(zhuǎn)型所帶來的經(jīng)營效益提及較少，經(jīng)濟(jì)效益的平均值也低于數(shù)字化能力效益與社會(huì)效益成果。

從一定程度上來看，也是我們剛開始重視數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 

4.管理不確定性分析

在轉(zhuǎn)型結(jié)果方面，轉(zhuǎn)型能夠幫助企業(yè)提升組織敏捷性、管理不確定性的成果方面，大家提到的也是相對較少。

5.持續(xù)轉(zhuǎn)型及期望分析

持續(xù)轉(zhuǎn)型是一場馬拉松的深刻長期變革，一把手的講話中也比較少。 

總體來說，央企具有較高的政治站位；對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重視程度高；投入資源多、行動(dòng)力量強(qiáng)；在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中會(huì)提及自身作為央企的使命責(zé)任。 

但是，在講話中央企的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也反映出不足的地方，例如數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身的認(rèn)知不足、轉(zhuǎn)型的必要性以及企業(yè)內(nèi)部的問題歸納還不夠、轉(zhuǎn)型過程中組織的變革還有待加強(qiáng)，并且從效果上看經(jīng)濟(jì)效益成果等方面還有待進(jìn)一步提升。 

所以，我們提出以下建議。

第一，積極主動(dòng)加強(qiáng)轉(zhuǎn)型認(rèn)知，理解轉(zhuǎn)型內(nèi)涵。從轉(zhuǎn)型認(rèn)知學(xué)習(xí)開始加強(qiáng)。我個(gè)人認(rèn)為一切轉(zhuǎn)型都是從人的轉(zhuǎn)型開始，我見過最成功的轉(zhuǎn)型都是人實(shí)現(xiàn)了徹底的轉(zhuǎn)型，然后才能自頂向下，自底向上的涌現(xiàn)式全面開花數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)用。人必須轉(zhuǎn)型，必須從理念上轉(zhuǎn)型，第一件事情從學(xué)習(xí)開始。

第二，清晰企業(yè)現(xiàn)存痛點(diǎn)難點(diǎn)，找準(zhǔn)轉(zhuǎn)型方向。轉(zhuǎn)型應(yīng)該是千人千面，因?yàn)槊考移髽I(yè)的難點(diǎn)痛點(diǎn)不一樣，所以每家企業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑都不盡相同。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，必須是圍繞解決企業(yè)最大痛點(diǎn)，以它做切入點(diǎn)，回報(bào)才最快、投入產(chǎn)出比才最高。所以常想，數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一件事情就要解決董事長焦慮、擔(dān)心、困擾的領(lǐng)域，就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn)。

第三，注重戰(zhàn)略規(guī)劃組織建設(shè)，堅(jiān)持統(tǒng)籌推進(jìn)。做好頂層設(shè)計(jì)、組織保障，統(tǒng)籌推進(jìn)，迭代前行。

第四，貫徹?cái)?shù)據(jù)治理決策支持，增強(qiáng)數(shù)據(jù)思維。數(shù)據(jù)治理要有根本性提升，全員形成數(shù)據(jù)思維。比如很多企業(yè)給領(lǐng)導(dǎo)班子培訓(xùn)python語言，培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)字化思維，并不是讓領(lǐng)導(dǎo)去編程、去做數(shù)據(jù)可視化，而是讓領(lǐng)導(dǎo)理解數(shù)字技術(shù)的潛能。

第五，推動(dòng)數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，實(shí)施數(shù)字保障。今天數(shù)字技術(shù)是創(chuàng)新的主要驅(qū)動(dòng)力量，沒有數(shù)字技術(shù)或者不是基于數(shù)字技術(shù)的創(chuàng)新就不是真正的創(chuàng)新，因?yàn)閿?shù)字技術(shù)才是今天生產(chǎn)力提升倍增最主要的杠桿或者驅(qū)動(dòng)力。

第六，加強(qiáng)內(nèi)外部人員數(shù)字化，培養(yǎng)數(shù)字能力。要進(jìn)新人，有數(shù)據(jù)思維的數(shù)據(jù)科學(xué)家，同時(shí)老員工改變思路，培養(yǎng)一批內(nèi)部的數(shù)據(jù)科學(xué)家，形成數(shù)字化的思維。

第七，明確自身使命責(zé)任愿景，做企業(yè)排頭軍。形成新的使命愿景，沒有使命愿景和KPI的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就一定沒有到位。

? 民企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn) 

今天的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和三年前有什么本質(zhì)不同？有兩點(diǎn)。

一是以前我們講數(shù)字化轉(zhuǎn)型，面對的是無人區(qū)。不知道怎么轉(zhuǎn)、往哪里轉(zhuǎn)。但是今天我們再談數(shù)字化轉(zhuǎn)型，幾乎每個(gè)行業(yè)都有標(biāo)桿、最佳實(shí)踐，這是一個(gè)可以去學(xué)習(xí)行業(yè)標(biāo)桿、跨行業(yè)標(biāo)桿的有利條件，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)才會(huì)更加明確。

二是現(xiàn)在有行業(yè)賦能者。像華為、美的、海爾、三一重工、招商銀行、平安銀行等很多企業(yè)已經(jīng)做了非常深刻的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，形成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的能力，以及原來的互聯(lián)網(wǎng)原生企業(yè)、數(shù)字化企業(yè)，他們都回過頭來用云計(jì)算、云服務(wù)能力、大數(shù)據(jù)能力、人工智能等能力給傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)做轉(zhuǎn)型賦能。

所以，有了這兩個(gè)重要因素，今天的數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以說是水到渠成。

接下來與大家分享數(shù)字化轉(zhuǎn)型的案例，再總結(jié)國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型有哪些可以借鑒。

? 三一重工

◎ 一把手的變革決心

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程，必須有非常明確的堅(jiān)定決心。一把手不下組織變革的決心，沒有一個(gè)逢山開路遇水搭橋的勇氣，數(shù)字化轉(zhuǎn)型很難發(fā)生落地。

在十三屆全國人大一次會(huì)議期間，全國人大代表、三一集團(tuán)有限公司董事長梁穩(wěn)根說出了那句對整個(gè)集團(tuán)影響深遠(yuǎn)的名言：面對工程機(jī)械和制造業(yè)數(shù)字化，三一集團(tuán)要么“翻船”要么“翻身”——不能實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級肯定就“翻船”，轉(zhuǎn)型升級成功就會(huì)“翻身”變得更加強(qiáng)大。

這是一個(gè)一把手對數(shù)字化轉(zhuǎn)型決心的宣誓。

◎ 轉(zhuǎn)型愿景

形成新的使命愿景，這是根本性愿景。有了這樣的愿景，才能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)拉動(dòng)。所有的事業(yè)部、領(lǐng)導(dǎo)層層分解指標(biāo)，一起實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，這就會(huì)變成技術(shù)與業(yè)務(wù)的雙輪驅(qū)動(dòng)。

“全新的組織愿景：五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)從1000億到3000億的銷售收入的跨越；大幅調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，將現(xiàn)有近3萬人規(guī)模的產(chǎn)業(yè)工人團(tuán)隊(duì)縮減至3000人，將目前不到5000的研發(fā)、工程師團(tuán)隊(duì)擴(kuò)增到3萬人；徹底從一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型成為一個(gè)知識(shí)密集型的企業(yè)。”

這樣一個(gè)雄偉的愿景，五年之內(nèi)把它分解成每年的目標(biāo)。每個(gè)事業(yè)部都有自己的指標(biāo)。比如人員壓縮數(shù)量，他馬上就要想要上多少機(jī)器人、機(jī)械手，要上多少數(shù)字技術(shù)，流程提升多少，才能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的目標(biāo)，因此所有的人都變成了組織變革的動(dòng)力，成為業(yè)務(wù)牽連。

◎ 轉(zhuǎn)型文化：學(xué)習(xí)型組織

為了實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，必須形成學(xué)習(xí)型組織。

• 董事長帶頭學(xué)習(xí)，我聽說梁穩(wěn)根自己還有“三個(gè)一”，每天晚上一小時(shí)加班，一小時(shí)運(yùn)動(dòng)，一到一個(gè)半小時(shí)學(xué)習(xí)，從自己開始。他親自篩選價(jià)值高、有內(nèi)涵的文章、書籍、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分享，對高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的數(shù)字化“洗腦式學(xué)習(xí)”；

• 采取考核、排名、演講等多種方式方法，將高管們動(dòng)員起來，自上而下的推動(dòng)，集團(tuán)的各個(gè)體系也都積極地開展自主學(xué)習(xí)，成為學(xué)習(xí)型組織；

• 高管必須在閱讀數(shù)字化資料后寫出心得體、數(shù)字化日記、進(jìn)行數(shù)字化演講以及開展數(shù)字化相關(guān)主題路演，通過公開評比的形式進(jìn)行鼓勵(lì)與監(jiān)督；

• 在每周、每月的例會(huì)上，還會(huì)要求高管脫稿發(fā)言，并且隨時(shí)可能問高管一些數(shù)字化轉(zhuǎn)型的問題。 

◎ 轉(zhuǎn)型文化：制度化 

每一個(gè)職能部門都要有自己的數(shù)字化規(guī)劃，并需要當(dāng)面向董事長匯報(bào)；當(dāng)董事長批準(zhǔn)同意后，職能部門才能展開投入。規(guī)劃之后的項(xiàng)目會(huì)被董辦錄入到董事長的系統(tǒng)里，職能部門每周都要匯報(bào)任務(wù)是否按時(shí)完成，并需要有佐證材料，即使沒完成也需要提交。董辦每周對項(xiàng)目情況進(jìn)行打分，并將分?jǐn)?shù)與年底的績效考評掛鉤。 

從而形成制度化的驅(qū)動(dòng)力，自頂向下。 

◎ 組織架構(gòu)的調(diào)整 

在集團(tuán)層面，除了董事長親自負(fù)責(zé)之外，還專門設(shè)置高級副總裁來直接負(fù)責(zé)與數(shù)字化戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)工作。 

集團(tuán)于2018年底在北京成立智能研究院，負(fù)責(zé)整體的數(shù)字化研究。對集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要推動(dòng)力量BPIT部（業(yè)務(wù)流程與IT部）進(jìn)行調(diào)整，大幅增加數(shù)字化人才數(shù)量，提升BPIT地位，總領(lǐng)集團(tuán)層面IT項(xiàng)目工作。 

在部門層面上，將過去緊耦合的，中心化的數(shù)字化轉(zhuǎn)型權(quán)利部分下放到事業(yè)部和子公司，將專業(yè)的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)注入集團(tuán)每個(gè)角落，做到了松耦合。

還要求各個(gè)職能總部、各個(gè)事業(yè)部都要成立智能本部，都要有一個(gè)負(fù)責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的研究中心，層層加碼。 

◎ 人員調(diào)整與培訓(xùn) 

每個(gè)事業(yè)部、子公司都在大舉引入與數(shù)字化相關(guān)的高端技術(shù)人才、管理人才，在BPIT部擬引進(jìn)的人才數(shù)量甚至和現(xiàn)有員工的全部人數(shù)相當(dāng)。 

集團(tuán)還不斷針對性地引進(jìn)具有相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、長期數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)的高端、尖端人才，包括BPIT事業(yè)部總經(jīng)理、營銷與風(fēng)險(xiǎn)中心主任等都是近幾年引入的高端人才。 

設(shè)置了數(shù)字化考試、編程考試等，所有員工都可以報(bào)名參考。根據(jù)職級的不同，員工不僅能提薪一等，還能獲得5000元到10萬不等的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì) 

◎ 大手筆的投入 

形成大步快跑、大膽試錯(cuò)的模式，用這樣的方式推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 

◎ 轉(zhuǎn)型方向 

將數(shù)字化融入制造的每個(gè)環(huán)節(jié)，從根本上提升企業(yè)的效率，在供應(yīng)鏈上要梳理上下游的各個(gè)緯度，形成完善的企業(yè)物料進(jìn)、銷、存閉環(huán)。

比如三一重工原來賣產(chǎn)品現(xiàn)在服務(wù)化。每個(gè)他賣的挖掘機(jī)、泵車等關(guān)鍵儀器設(shè)備上都有傳感器，能夠把用戶的具體使用情況反饋回來，幫助客戶做維護(hù)方面的建議與管理等等。

◎ 研發(fā) 

數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，可以利用豐富的數(shù)據(jù)構(gòu)建用戶畫像，讓用戶的畫像數(shù)據(jù)、機(jī)器的運(yùn)作數(shù)據(jù)、客戶的操作數(shù)據(jù)有機(jī)結(jié)合起來，通過數(shù)據(jù)分析的方式，找到問題出現(xiàn)的原因，從而針對性地進(jìn)行研發(fā)及指導(dǎo)用戶操作，打造出一套全新的研發(fā)模式。 

還可以通過連接近50萬臺(tái)客戶設(shè)備后，設(shè)備的整體運(yùn)行工況、故障對應(yīng)下的工況特征、設(shè)備的健康情況、操作手的駕駛行為等詳情都會(huì)以數(shù)據(jù)的形式反饋回來，給研發(fā)提供最真實(shí)的場景數(shù)據(jù)。

◎ 產(chǎn)品數(shù)據(jù)化--設(shè)備聯(lián)通 

分析客戶具體的使用情況，不僅能夠做到洞察客戶消費(fèi)習(xí)慣，做出效率、維護(hù)方面的建議，還能識(shí)別違規(guī)操作、干私活等現(xiàn)象。 

通過數(shù)據(jù)應(yīng)用使工程師不到現(xiàn)場就能提供維修服務(wù)，甚至能夠做到對于修理需求的預(yù)測。而掌握了用戶的設(shè)備使用情況，就知道客戶的業(yè)務(wù)情況，就可以做融資租賃。

◎ 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初步價(jià)值 

以18號燈塔工廠為例，以前1050個(gè)工人只能每月只能生產(chǎn)400臺(tái)泵車，現(xiàn)在800個(gè)工人就能實(shí)現(xiàn)600臺(tái)的月產(chǎn)能，人均產(chǎn)能提升了96.9%。 

這些可以有效面對未來人口紅利消失、老員工退休、招工難、高離職率等等困難。 

他已經(jīng)形成了初步的價(jià)值，以最少的設(shè)備，達(dá)到最高的設(shè)備利用率。能夠做更好的售后服務(wù)，能夠減少設(shè)備的購買，節(jié)省空間、節(jié)省經(jīng)費(fèi)，全方位的降本增效。

以最短的時(shí)間，優(yōu)化最多的流程點(diǎn)。利用三現(xiàn)（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)）數(shù)據(jù)，管理者不用走進(jìn)工廠，就能分析和優(yōu)化不合理之處。執(zhí)行總裁每天用將近半天的時(shí)間看視頻，可以回放一個(gè)月,可以快進(jìn)16倍，可以精準(zhǔn)調(diào)出任何想看的區(qū)位和設(shè)備。通過精準(zhǔn)、高效的視頻回訪，能夠檢查設(shè)備、人、工序是否有不合理之處。無死角攝像頭自動(dòng)抓拍，并且能判斷所拍行為是否違規(guī)。 

◎ 售后服務(wù) 

由于每臺(tái)機(jī)器設(shè)備上都有傳感器，能夠把設(shè)備使用情況是反饋回來，一旦出現(xiàn)問題，需要報(bào)修的時(shí)候，反應(yīng)速度從原來的300分鐘縮短到15分鐘，一次性修復(fù)率從 75% 提升到92%，渠道的備件庫存從 10 億降低到7億。 

? 美的632數(shù)字化轉(zhuǎn)型 

路徑：認(rèn)知、規(guī)劃、實(shí)施、優(yōu)化。

制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型標(biāo)桿美的，他轉(zhuǎn)型主要的步驟也是先提升認(rèn)知。提升對數(shù)字化、IT的認(rèn)知，破除數(shù)字化的無用論、神話論。認(rèn)知提升后再做規(guī)劃，新愿景藍(lán)圖、現(xiàn)狀的缺口，然后制訂實(shí)施路徑，迭代升級。

在項(xiàng)目實(shí)施方面與三一重工一樣講組織保障。事業(yè)部老大是第一責(zé)任人，選擇兩個(gè)最大、最典型的事業(yè)部做試點(diǎn)，先是0到1，然后再1到n。 

? 外企的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與組織變革：GE

 

  

成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑都是大同小異的。 

面對移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，對標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、通用電器、硅谷公司、Airbnb，做平臺(tái)型組織，把大企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成創(chuàng)業(yè)公司文化；改變企業(yè)的成長邏輯，從過去兼并收購，到內(nèi)涵式研發(fā)質(zhì)量創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)；達(dá)成新組織架構(gòu)、新人才、新方法、新文化到新的營收目標(biāo)。

這些成功案例都是一樣的：一把手的領(lǐng)導(dǎo)力和強(qiáng)烈愿望。 

伊梅爾特認(rèn)為如果不在自己手上實(shí)現(xiàn)向“數(shù)字化制造業(yè)”的成功轉(zhuǎn)型，GE將沒有未來。 

“GE所有新入職的員工都要學(xué)習(xí)編程。我們并沒有期待他們都能成為會(huì)寫軟件的程序員，但是編程作為數(shù)字化未來的‘可能性的藝術(shù)’，員工是必須理解的。” 

伊梅爾特，他作為GE“最強(qiáng)的銷售員”發(fā)揮著重要作用，親自向客戶最高領(lǐng)導(dǎo)講述數(shù)字化的意義。營銷戰(zhàn)略也要轉(zhuǎn)型，他在確定客戶的一把手支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型之前，不對客戶開展相關(guān)業(yè)務(wù)，直到能夠明確客戶的一把手也堅(jiān)信數(shù)字化轉(zhuǎn)型，全員接受新的方法論。

在硅谷設(shè)立公司，用硅谷文化招人才，用硅谷方法論改變組織文化，從原來的末位淘汰到現(xiàn)在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)著創(chuàng)新文化，引入容忍失敗的文化以便配合精益創(chuàng)業(yè)方法論，提供組織保障、文化保障。 

總結(jié)起來，這些轉(zhuǎn)型成功的案例都是從一把手的決心開始，對數(shù)字化變革有強(qiáng)烈的愿望，形成新愿景、新組織、新文化、新人才、新方法論等。 

? 數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑：組織變革 

為什么要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型？ 

因?yàn)榻裉焓袌?、技術(shù)變了，有用戶需求。你給用戶做生意，給華為、蘋果做供應(yīng)商，這些客戶要求看到你的原材料、流水線、成品率、運(yùn)營的情況，你必須開放。你有沒有數(shù)字化能力？能不能向客戶展示這些能力和過程？ 

◎ 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的動(dòng)機(jī) 

作為一家企業(yè)，今天數(shù)字化轉(zhuǎn)型后可以了解誰是你的客戶，他有哪些痛點(diǎn)，客戶在使用產(chǎn)品時(shí)真實(shí)場景是什么？誰是你的潛在客戶？這些以往都非常難以拿到的數(shù)據(jù)，今天我們可以做用戶畫像去觸達(dá)客戶，這是一個(gè)根本性的變化。 

◎ 轉(zhuǎn)型之道 

高管的數(shù)字化認(rèn)知，特別是一把手的認(rèn)知、學(xué)習(xí)能力與推動(dòng)組織變革的決心。例如轉(zhuǎn)型行業(yè)標(biāo)桿：美的、三一重工、海爾、新希望、新奧集團(tuán)、招商銀行、平安銀行、良品鋪?zhàn)拥冗@些企業(yè)，全都通過外部學(xué)習(xí)、對標(biāo)學(xué)習(xí)，形成了新企業(yè)的愿景和藍(lán)圖，包括像是碧桂園、新希望這些我們認(rèn)為非常傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，全部形成了科技化的新愿景。

路徑就是用數(shù)字技術(shù)解決企業(yè)的核心痛點(diǎn)。最常見的三個(gè)領(lǐng)域是數(shù)字化營銷、智能制造和金融科技。 

舉例來看，碧桂園的轉(zhuǎn)型愿景是為全世界創(chuàng)造美好生活產(chǎn)品的高科技綜合性企業(yè)。他成功的標(biāo)準(zhǔn)是數(shù)字化能力成為生產(chǎn)力，成為企業(yè)的核心競爭力。 

塑造轉(zhuǎn)型的基本原則應(yīng)該是業(yè)務(wù)牽引，數(shù)字化戰(zhàn)略必須服務(wù)企業(yè)。