企業(yè)決策方法論與戰(zhàn)略觀
對于企業(yè)而言，在制定戰(zhàn)略、做出決策時若簡單以“好”或“壞”為依據(jù)，往往容易陷入迷茫與困惑。要想做出更加科學(xué)的決策，必須深入研究更加多元的影響因素，并綜合多項因素“對癥開方”，形成適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略之道。
■文/王慧文 前美團聯(lián)合創(chuàng)始人、執(zhí)行董事
戰(zhàn)略是不同時空里推動ROI(投入產(chǎn)出比)最高的策略。其中，空間有多個含義，不同的地區(qū)、業(yè)務(wù)都是空間;ROI不容易量化，但是站在上帝視角來看，是客觀存在的;策略則是由形成策略決策的Insight(洞察)和相匹配的行動方案組成。
在不同的時空里，策略是不斷變化的。
市場體量
如果只能看一個要素，就是行業(yè)體量，因為這一步就已經(jīng)決定企業(yè)的成敗。許多失敗者要么把行業(yè)體量估得過大，要么估得過小。
投入的合理性，取決于對市場體量的判斷。如果判斷對了，且盡早投入，就獲得戰(zhàn)略先機。如果判斷錯了，在一個不夠大的市場里投入太多錢，或者在一個足夠大的市場里投入不足，就會掉到坑里。
當(dāng)然，行業(yè)發(fā)展早期，對行業(yè)體量有誤判是非常普遍的。因為市場體量和增速有一個默認(rèn)的關(guān)系：在一定體量下，如果有一個增速的話，基本就可以擬合出市場總體體量(但這有時候是一種常識)。所以，在經(jīng)營中，要反復(fù)校正和擬合市場真實的體量是多少。
市場體量的估算對創(chuàng)業(yè)者很重要，對投資人也很重要。
有三種判斷方法，第一，根據(jù)現(xiàn)有的行業(yè)體量和增速進(jìn)行擬合，但這需要行業(yè)發(fā)展了一段時間才能擬合，在發(fā)展過程中不斷地對齊擬合，擬合得越準(zhǔn)，越有競爭力;第二，回到人類最根本的需求——人類發(fā)展的軌跡就是將原來自給自足的一些事交給化社會分工來完成;第三，類比法，例如參考日本便利店的市場體量，測算中國外賣的市場體量。
規(guī)模效應(yīng)
本質(zhì)上，哪些生意能做大，哪些生意做不大，是一個非常重要的問題。
規(guī)模效應(yīng)則是商業(yè)世界里的萬有引力，對商業(yè)思考的指導(dǎo)是非常大的，引力足夠大，就會將其他物質(zhì)吸過來，圍繞自己轉(zhuǎn)。規(guī)模效應(yīng)最初的定義，簡化之，即賣出的商品越多，成本越低，競爭力越強，企業(yè)規(guī)模越大，進(jìn)而形成正反饋循環(huán)。但是，放在今天已經(jīng)嚴(yán)重過時。
我認(rèn)為，今天的規(guī)模效應(yīng)是，交易額/客戶使用量足夠大，之后產(chǎn)生了客戶體驗優(yōu)勢或成本優(yōu)勢。具體是成本優(yōu)勢，還是客戶體驗優(yōu)勢，取決于具體的生意模式。第一個層面，是不同的生意，本身具備不同的規(guī)模效應(yīng)，有些生意天生就做不大;第二個層面，是在企業(yè)發(fā)展的過程中，越早抓住那些有規(guī)模效應(yīng)的要素，越會因為規(guī)模效應(yīng)起作用(成本低或用戶體驗好)而取得更好的發(fā)展。
所以，規(guī)模效應(yīng)是決定企業(yè)發(fā)展速度成敗的高權(quán)重要素。在業(yè)務(wù)選定的情況下，要識別哪些要素有規(guī)模效應(yīng)，哪些沒有規(guī)模效應(yīng)，哪些要素是反規(guī)模效應(yīng)的。這些要素里，經(jīng)營取舍，戰(zhàn)略取舍，商業(yè)模式設(shè)計取舍，管理取舍就顯得非常重要。
那么，“管理”這件事有沒有規(guī)模效應(yīng)?非常遺憾，管理是反規(guī)模效應(yīng)，這對商業(yè)決策和組織決策都有影響。那為什么很多公司還要管那么多人?因為業(yè)務(wù)的強規(guī)模效應(yīng)抵消了管理的反規(guī)模效應(yīng)的副作用。
不同的要素有不同的規(guī)模效應(yīng)，且不同要素之間的規(guī)模效應(yīng)還有博弈關(guān)系，規(guī)模效應(yīng)與反規(guī)模效應(yīng)的沖突，因此企業(yè)要衡要素之間哪一個規(guī)模效應(yīng)更強。
馬太效應(yīng)
馬太效應(yīng)是商業(yè)世界的進(jìn)化論，那么它在商業(yè)世界里是如何起作用的呢?
第一，風(fēng)險投資。具體而言，風(fēng)險投資正在向頭部的大VC聚集。為什么非要拿大牌VC的錢?因為大部分的創(chuàng)業(yè)者并不理解風(fēng)險投資這件事，這就導(dǎo)致大家在不了解情況下做決策時，投資人的名氣也成為一個重要參考要素。
第二，馬太效應(yīng)的影響，馬太效應(yīng)決定了有些行業(yè)只會有3家，比如，互聯(lián)網(wǎng)早期搜狐、新浪、網(wǎng)易3家門戶網(wǎng)站。
舉個例子，雅虎起步的時候是門戶網(wǎng)站，當(dāng)時也有好多家互聯(lián)網(wǎng)公司，雅虎給一個投資商開了200萬美元的估值，投資商有些猶豫，因為雅虎只有2個年輕人。
但很快紅杉就翻倍投了，并表示，大部分風(fēng)投都有流程，但紅杉判斷這個行業(yè)剛剛起步，從業(yè)者之間的差距可能只有幾周的時間，如果花2個月做決策，那么情況可能發(fā)生非常大的變化。如果紅衫領(lǐng)投，就會產(chǎn)生話題效應(yīng)，緊接著帶來大流量，產(chǎn)生巨大的光環(huán)效應(yīng)，從業(yè)者也會優(yōu)先投簡歷，產(chǎn)生人才優(yōu)勢，幫助他們拿到下一輪融資，進(jìn)入了正循環(huán)。
因此，馬太效應(yīng)對早期創(chuàng)業(yè)者是非常重要的。早期產(chǎn)品和團隊可能有非常多的問題，但一旦形成了馬太效應(yīng)，很多問題也就迎刃而解了。如果一件事情一開始什么都完美，同行們還沒有脫穎而出，那說明進(jìn)入了一個錯誤的行業(yè)。
幾乎所有的領(lǐng)域，大部分決策者都沒有辦法通過有效信息、知識結(jié)構(gòu)和判斷方法做出獨立判斷，大家只能依賴專家或者從眾，因此產(chǎn)生馬太效應(yīng)。所以，企業(yè)要盡可能抓住有規(guī)模效應(yīng)的要素，盡可能減少反規(guī)模效應(yīng)，形成馬太效應(yīng)。
市場集中度
規(guī)模效應(yīng)、馬太效應(yīng)、反規(guī)模效應(yīng)是市場集中度的決定性要素。市場體量可以很大，但如果市場集中度不夠高的話，也產(chǎn)生不了很大的企業(yè)，典型的行業(yè)如餐飲。因此，不要覺得某個行業(yè)體量很大，就立即大規(guī)模投入，因為投資人也會看這個行業(yè)能不能出大公司。
另一個判斷方法是討論最后剩下幾個企業(yè)，這就涉及到很復(fù)雜的問題，我們應(yīng)該盡早判斷出行業(yè)終局集中度，這對初期的發(fā)展策略非常重要。如果只剩1家的話，就要盡快形成馬太效應(yīng)，當(dāng)然一般只有指數(shù)級規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)才會只剩1家，大部分行業(yè)都會剩2-3家，所以要盡快成為領(lǐng)先者，形成正循環(huán)，但又不宜過度投入，否則會導(dǎo)致投入產(chǎn)出比過低，長期會成為包袱。
頂級投資人不僅能判斷這個行業(yè)有多大，還可以判斷這個行業(yè)最后大概剩幾家，而這些頂級投資人一定能拿到所有公司的數(shù)據(jù)，所以要做前三里ROI最高的。
產(chǎn)業(yè)鏈
產(chǎn)業(yè)鏈比較復(fù)雜。一個行業(yè)往往有很多參與者，所以還要考慮產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。行業(yè)可以很大，但產(chǎn)業(yè)鏈條里的每一個環(huán)節(jié)都不一樣，每條產(chǎn)業(yè)鏈都有鏈主，鏈主才是這個行業(yè)里生存得最好的角色，也是在產(chǎn)業(yè)變革中占有主動權(quán)的一方。
關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈有不同的理論，比如微笑曲線理論，即在一個產(chǎn)業(yè)里面生存得最好的，是處在最上游接近核心供應(yīng)資源和最下游接近消費者的企業(yè)。這個理論常見于鏈條比較長的行業(yè)，還有些行業(yè)比較復(fù)雜，這就涉及到生態(tài)企業(yè)。如果做生態(tài)能提高效率，那么企業(yè)要么成為生態(tài)建設(shè)者，要么加入生態(tài)成為一員，否則就會被生態(tài)淘汰掉。
關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈，還有一個比較經(jīng)典的理論，就是波特五力模型，其中并不是每一個都和產(chǎn)業(yè)鏈有關(guān)系，但這里面提到了和上下游的關(guān)系，下游是客戶，上游是供應(yīng)商。
如果簡化來看一個生意，一般來說都是有上下游的。那么什么因素會影響上下游之間的關(guān)系?一個核心的因素就是上游或下游的市場集中度，在產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系里，市場集中度又影響到了上下游之間的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系。對一家公司而言，最好的情況是上下游的集中度都很分散、只有自身的集中度很高，但這種運氣不是總能夠出現(xiàn)的。
先發(fā)與后發(fā)
先發(fā)優(yōu)勢很重要，商業(yè)里先發(fā)優(yōu)勢是主體，能獲得創(chuàng)新者的標(biāo)簽，吸引領(lǐng)先的人才，也提前知道有什么樣的困難，并可能積累了不平等的戰(zhàn)略資源。
后發(fā)優(yōu)勢也很重要，后發(fā)優(yōu)勢之一就是不需要做市場教育，先發(fā)者要去說服很多人，其中的困難是很多人無法想象的。例如為什么要做電動車、使用時去哪充電等等這些問題后發(fā)者都不會遇到。
后發(fā)優(yōu)勢之二是，知道這件事情一定能實現(xiàn)。先搞原子彈和后搞原子彈遇到的困難是完全不一樣的，二者面臨的不確定性是完全不一樣的。
后發(fā)優(yōu)勢之三是，后發(fā)者通常是比較常規(guī)的商業(yè)思維，而創(chuàng)新者通常思維是很獨特的，但也因此帶來了認(rèn)知盲區(qū)。比如沃茲尼亞克做PC完全是出于自己的需求，而喬布斯比較有商業(yè)思維，要把PC推廣到大眾市場。
這是創(chuàng)新者和后發(fā)者思考問題的差異之處，因為創(chuàng)新者的思維方式本身就不同，有的不為商業(yè)目的而創(chuàng)新，有的因為資源問題，需要極度優(yōu)化資源投入，這本身也會導(dǎo)致創(chuàng)新者存在一些思維盲區(qū)。
一言以蔽之，先發(fā)優(yōu)勢和后發(fā)優(yōu)勢的差別，創(chuàng)新者和后發(fā)者的根本差別，是創(chuàng)新者通常有思維盲區(qū)，而后發(fā)者思維盲區(qū)會小些。
增量與存量
任何一個時間點，都要知道企業(yè)是在做增量還是存量的市場。存量市場并非沒有機會，但發(fā)展實在太難，一旦市場成為存量市場，那么行業(yè)格局變化的可能性就很小了。此外，存量市場對組織的要求也很高，所以最好還是在增量市場里發(fā)展。
衡量增量、存量的一個標(biāo)準(zhǔn)就是滲透率。在互聯(lián)網(wǎng)生意里，增量、存量的一個影響因素，就是獲客成本的差別。不管是打廣告、補貼還是做地推，增量和存量市場的獲客成本的差別起碼達(dá)到十倍之多，這就導(dǎo)致，存量市場的一個用戶的獲取成本往往會導(dǎo)致生意不成立。
但存量市場并不意味著沒機會，舉百事可樂為例。百事可樂原來是很小的公司，可樂這個行業(yè)是可口可樂開創(chuàng)的，可口可樂又比較強。百事可樂的約翰·斯考利認(rèn)為雖然很艱難，但還是有機會搶回市場份額的，改變消費者心智?？衫玫臋C會就是，一個人在13歲叛逆期的時候，會在方方面面都不認(rèn)同自己的父母包括消費品牌。
如果我們站在未來100年看向現(xiàn)在，這些新出生的人就是增量市場。剛出生的人沒辦法選擇自己的消費品牌，但總有一天他會有選擇的權(quán)利，企業(yè)和品牌要在那個時間告訴他，“年輕人應(yīng)該喝百事可樂”，這個口號是可口可樂無法也不能有的定位。這個口號不僅讓消費者在年輕的時候喝百事可樂，未來這些年輕人變老了還會繼續(xù)喝百事可樂。
所以，存量市場也是有機會的，很大程度上取決于你能在多大程度上和第一名做出差異化。
入場時機
時機是非常重要的，怎么強調(diào)其重要性都不為過，入場太早和太晚都不行。越重要的事情越難判斷。方法有兩個，一是馬克安德森的結(jié)論，如果你相信一件事早晚會發(fā)生，那就每3年試一次;二是我認(rèn)為只要企業(yè)沒有倒閉，早入場比晚入場好。
這就涉及到時間窗是如何打開的，宏觀分析里有一個叫PEST模型(政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù))，基本上這幾個大的要素變化形成了短暫的時間窗口。
通常是技術(shù)變化導(dǎo)致成本和體驗可能性的變化，此外，還包括從業(yè)者的認(rèn)知變化，許多行業(yè)，如果事后去看，當(dāng)時技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施、成本可能已經(jīng)出現(xiàn)了，但行業(yè)機會還沒形成，這是因為一個行業(yè)在剛開始的時候，從業(yè)者存在很多誤區(qū)，這些誤區(qū)需要從業(yè)者反復(fù)嘗試才能排除掉。
所以那些正確的認(rèn)知不是一開始就在某個人腦子里，而是在這個過程中，不同的人，抓住了不同的閃光點，最后有人把所有的閃光點聚合起來，形成了一個集大成的產(chǎn)品，這個認(rèn)知是所有創(chuàng)業(yè)者社區(qū)的共有知識產(chǎn)權(quán)。
所以為什么我認(rèn)為只要能確定公司不倒閉，越早入場越好，因為越早入場企業(yè)越能積累正確認(rèn)知，越可能把握住浪潮。
標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略和有效戰(zhàn)略
關(guān)于戰(zhàn)略有各種理論和流派，這些流派都各有各的閃光點也各有各的問題。市面上廣為流傳的理論落到一家具體的公司也許是無效的，而有效戰(zhàn)略也可能常常并不廣為流傳。
戰(zhàn)略對于企業(yè)而言類似醫(yī)生治病，是根據(jù)癥狀猜測病癥，進(jìn)而提出治療方法，治療有效，說明猜測對了，否則說明猜測不對，那么換一種治療方法。即便癥狀一樣，但因為病因不同或者結(jié)構(gòu)不同，治療方法也會不同。
企業(yè)的戰(zhàn)略有時就是這樣，有一個猜測、假設(shè)、驗證的過程，但企業(yè)的反饋周期很長，做一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和落地要2年，這很正常。
標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略之所以流行，是因為這些戰(zhàn)略是可規(guī)?；⒖蓮?fù)制，但很多企業(yè)的戰(zhàn)略需要很多要素疊加到一起才能生效。
這就涉及有效戰(zhàn)略，戰(zhàn)略通常是很少的，Strategy(策略)可以有很多條，這些Strategy應(yīng)該落實到很多方面，應(yīng)該是很多個要素疊加在一起，才能形成一個有效的戰(zhàn)略。如果簡單的一、兩條戰(zhàn)略就能有效的話，證明企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營、組織情況、產(chǎn)業(yè)狀況還沒到深水區(qū)。
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