五谷股份，文化重構
浙江五谷銅業(yè)股份有限公司前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)，其文化類型是宗族型文化與層級型文化的混合，需要增強市場的敏感度與靈活性。本文以該公司為研究對象，闡述轉型期企業(yè)應構建創(chuàng)新型與學習型文化，建立管理新的流程、構建與之適應的企業(yè)文化從而打造企業(yè)持續(xù)性的核心競爭力。
■ 文/李紫巖
在知識經(jīng)濟時代信息力量的沖擊與誰不確定事件頻發(fā)的雙重壓力下，中小制造企業(yè)的轉型已經(jīng)成為了企業(yè)生存以及良性發(fā)展的關鍵一招。
戰(zhàn)略變革理論指出企業(yè)轉型變革4需要有與之相適應的企業(yè)文化做支撐。企業(yè)文化作為企業(yè)的核心指導，規(guī)定了一種行為規(guī)范體系，有利于內部協(xié)調，保證企業(yè)內部交易成本的最小化。同時影響企業(yè)整體的戰(zhàn)略取向，不同類型的文化會影響企業(yè)做出激進保守等差異化偏好的戰(zhàn)略選擇。當社會環(huán)境變化時，僵化或者傳統(tǒng)過時的企業(yè)文化可能會導致企業(yè)成員抵制變革，增加企業(yè)適應動態(tài)外部環(huán)境的成本。
我國制造型企業(yè)的文化源于企業(yè)發(fā)展歷史與生產(chǎn)特性，通常具有家長式、命令式的管理文化，企業(yè)文化也相對保守。本文以浙江五谷銅業(yè)股份有限公司(831893;五谷股份)為例，通過企業(yè)文化結構理論、競爭價值模型對企業(yè)文化進行研判測評，表明該企業(yè)的文化類型是宗族型文化與層級型文化的混合，習慣于依靠共享價值觀與情感連接進行內部管理，強調和諧統(tǒng)一與有效有序，但缺乏對市場的敏感度與靈活性。
基于此，筆者認為轉型期企業(yè)應構建創(chuàng)新型與學習型文化，加強思想文化宣傳引導并將其貫徹到企業(yè)機制流程中;同時應注意尊重企業(yè)的歷史文化，過于激進地否定企業(yè)的歷史傳統(tǒng)會導致企業(yè)轉型的混亂。為了企業(yè)能夠在持續(xù)的轉型變革中獲得成功，企業(yè)和企業(yè)內部的員工必須塑造新的心態(tài)和行為模式，建立管理新的流程、構建與之適應的企業(yè)文化從而打造企業(yè)持續(xù)性的核心競爭力。
01.亟待重塑企業(yè)文化
卡麥隆和奎因提出了競爭性價值觀模型,他們通過“靈活性一穩(wěn)定性”和“關注內部一關注外部”這兩個成對的維度把不同組織分成四種文化類型,創(chuàng)新型文化、市場型文化、等級型文化、宗族型文化。同時也可以有效的測量出企業(yè)文化的差異對企業(yè)效率的影響。由此,我們可以將企業(yè)文化重塑的過程理解為對企業(yè)惰性的診斷、批判、沖擊和消減過程,以及對企業(yè)慣性的提煉、補充、整合、延伸、提升和發(fā)展的過程。
可見，企業(yè)文化重塑的過程是一個動態(tài)的、發(fā)展的、螺旋上升的過程。企業(yè)文化重塑為企業(yè)創(chuàng)造價值的源泉來自于兩個方面：一個是對企業(yè)惰性的削減，另一個是對企業(yè)慣性的整合和提升。通過對外部環(huán)境變化的判斷與適應狀況，以及對企業(yè)內部協(xié)調、效率狀態(tài)的研判分析，基于企業(yè)歷史文化傳統(tǒng)，在肯定原企業(yè)文化的優(yōu)勢與成功之處的前提下，對企業(yè)文化進行適當?shù)淖兓c塑造，最終使得企業(yè)文化可以更加順利地適應外部環(huán)境的改變以及企業(yè)自身戰(zhàn)略與機制的改革，打造可持續(xù)的競爭力。
本文研究對象為五谷股份，其主營漆包圓銅線(電磁線)、多股絞線和鍍錫銅絲。該公司前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)，扎根于農村，是當時中國經(jīng)濟的獨特產(chǎn)物。2015年2月17日，該公司掛牌新三板。企業(yè)創(chuàng)始人黃和欽初中畢業(yè)后經(jīng)公社選拔到社辦廠學習金工技術，技術出身賦予了他吃苦能干、學習上進的品質，創(chuàng)始人的品質也影響到了企業(yè)整體的行為方式。
在五谷股份的生產(chǎn)車間中，標準化的生產(chǎn)流水線、隨處可見的安全標語與安全設施、每日進行的安全檢查體現(xiàn)著公司對安全生產(chǎn)的重視、精益管理的關注以及對員工的關懷。企業(yè)出產(chǎn)的產(chǎn)品、品牌商標也是企業(yè)文化的可見化體現(xiàn)。五谷股份在公司總部的四樓建設了自己的企業(yè)文化館，充分體現(xiàn)了企業(yè)文化的傳承性以及對于企業(yè)優(yōu)秀歷史文化的肯定。文化館記錄的歷史起始時間是20世紀60年代早期。
文化館主要體現(xiàn)了三個方面的內容，一是展示企業(yè)發(fā)展的軌跡，二是展示公司創(chuàng)始人黃和欽董事長個人發(fā)展的歷程，三是展示與企業(yè)發(fā)展相關聯(lián)的歷史社會發(fā)展情況。文化館對企業(yè)發(fā)展歷程的記錄，集中體現(xiàn)著五谷股份對文化傳承的重視，也是中國經(jīng)濟經(jīng)過改革開發(fā)到新世紀新發(fā)展的真實寫照，見證了改革開放中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)波瀾壯闊的發(fā)展歷程。
五谷股份的核心價值觀是“敬業(yè)、自信、和諧、傳承”;企業(yè)愿景是“塑品牌，促進企業(yè)百年成長”;企業(yè)的使命是：“企業(yè)為人類進步而成長”。
企業(yè)在核心價值觀中還特別強調“兩大精神”，一是勤勞務實的創(chuàng)業(yè)精神，二是擁抱未來的工匠精神。這融合了企業(yè)傳統(tǒng)的艱苦奮斗文化以及擁抱新變化的開放文化，在肯定、承認企業(yè)歷史的前提下，為企業(yè)逐步灌輸與轉型的精益化管理、數(shù)字化管理相適應的學習型文化的新思想。企業(yè)轉型期間，五谷股份在企業(yè)的核心價值觀中十分重視企業(yè)精神與文化的傳承。企業(yè)提出精神文明促進物質文明的方針以及企業(yè)文化奠基百年發(fā)展的理念。企業(yè)倡導精神文明促進物質文明的方針，文化奠基企業(yè)百年發(fā)展的信念，這也是五谷股份“傳承”的本質所在。
02.存在內部文化沖突
為了對企業(yè)文化進行更加客觀、準確、細致的診斷，通過競爭價值模型與組織文化評估量表對五谷股份進行文化測評。通過對企業(yè)文化更加細致的測評，來具有針對性地系統(tǒng)構建、重塑五谷股份的企業(yè)文化。此次針對五谷股份的員工進行問卷調查，采用線上與線下相結合的方式供收匯80份有效問卷。調查問卷包括三個部分，包括受訪者的基本信息、受訪者對企業(yè)文化現(xiàn)狀的感受以及對理想企業(yè)文化的描述。其中，通過對現(xiàn)狀文化與期望文化的對比，可以為企業(yè)文化轉型方向提供參考。
問卷信度分析。信度包括內在信度與外在信度。內在信度分析用于衡量調查問卷的某一類問題是否屬于同一概念或者具有內在一致性。根據(jù)競爭價值模型，擁有強文化的企業(yè)，其四個文化維度的表現(xiàn)應當具有一致性。本文運用Cronbach’s Alpha系數(shù)來代表內在一致性(結果詳見圖1)。
根據(jù)信度數(shù)據(jù)，企業(yè)市場型文化與層級型文化的信度值較低。此次調查采用的組織文化評估問卷，其設計原則是為了顯現(xiàn)出企業(yè)文化表現(xiàn)的平均狀態(tài)。部分維度信度值較低，可以看出企業(yè)內部存在一定的文化認知分歧問題，需要加強文化的宣傳，并讓企業(yè)文化融入到規(guī)章制度與員工的認知中。企業(yè)在轉型期文化的構建較易出現(xiàn)部分成員不適應、不認可的狀態(tài)，需要提升文化的認可度與文化效率。
企業(yè)文化類型測評。根據(jù)競爭價值模型劃分的宗族型文化、活力型文化、市場型文化與層級型文化，匯總組織文化評估量表數(shù)據(jù)可以得出五谷股份企業(yè)文化類型的分布狀態(tài)(圖2所示)。
數(shù)據(jù)結果顯示，企業(yè)目前的文化類型屬于宗族型文化與層級型文化的混合，其中起主導作用的是宗族型文化。說明企業(yè)關注對于內部的柔性管理，習慣于依靠共享價值觀與情感連接進行內部管理，強調和諧統(tǒng)一與有效有序，追求團結一致的文化氛圍。五谷股份這種企業(yè)文化氛圍的形成也是承襲于企業(yè)歷史上人情強連接的傳統(tǒng)，這種凝聚力也是企業(yè)當初高速發(fā)展的原因之一。
根據(jù)測評結果，企業(yè)成員期待的理想企業(yè)文化類型是活力型文化與宗族型文化的結合，企業(yè)成員對于企業(yè)的強情感連接感到滿意，期望企業(yè)的管理可以更加柔性化，并且提高企業(yè)的靈活性與創(chuàng)新性，讓每名員工都有發(fā)揮自我的空間。企業(yè)目前正處在精益化、數(shù)字化的轉型期，文化也在進行相應的轉變，需要足夠的規(guī)范性、創(chuàng)新性來更好地支撐企業(yè)未來的發(fā)展。這也與企業(yè)員工的理想文化有很大的相似性，對新技術的適應、對員工自我發(fā)揮空間的提升都需要五谷股份進一步在企業(yè)中培養(yǎng)宣傳學習型文化。
文化測評不同層級對比分析。企業(yè)高層領導是企業(yè)文化的創(chuàng)建者與直接推動者，尤其是對于轉型期的企業(yè)，領導者為提高企業(yè)轉型效率易出現(xiàn)急切的心理，而員工面對新變化易產(chǎn)生保守抗拒的心態(tài)，可能導致管理層與普通員工“文化認知斷層”的出現(xiàn)，此時，統(tǒng)一管理層與員工的認知，提高一線員工對于文化建設的積極主動性與凝聚力就顯得格外重要。
通過OCAI量表的問卷數(shù)據(jù)結果，整理了不同管理層級對企業(yè)現(xiàn)狀文化與期望文化的差異(如圖3所示)。
對于企業(yè)目前文化狀態(tài)的認知，管理層與普通員工存在一定的差異，這一現(xiàn)象可以在一定程度上說明，企業(yè)員工對目前企業(yè)文化的滿意程度要低于管理層，企業(yè)文化的建設沒有貫徹到企業(yè)具體管理的各個方面。而在制造型企業(yè)的轉型關鍵期，由于外部環(huán)境遇冷以及企業(yè)內部架構的調整，容易出現(xiàn)企業(yè)員工對文化感知出現(xiàn)困惑以及不一致的情況，需要企業(yè)高管把握好變革的自由度，及時、頻繁地將企業(yè)新文化、新思想灌輸給企業(yè)所有的成員，維護企業(yè)的根基以及內部認知的統(tǒng)一性，避免內部文化沖突。
03.避免企業(yè)文化 “浮于表面”
通過對案例公司五谷股份的研究，筆者針對中小制造業(yè)在轉型期構建企業(yè)文化方面提出了以下建議：
首先是明確方向。具體來看，著力培育創(chuàng)新型文化與學習型文化。公司要鼓勵創(chuàng)新與挑戰(zhàn)，對產(chǎn)品、技術進行創(chuàng)新不應該僅僅是高層管理者的工作。企業(yè)管理者需要積極聽取基層員工關于創(chuàng)新創(chuàng)造的想法并給予肯定，以在全公司培育充滿創(chuàng)意的工作氛圍，調動員工工作的主動性與積極性。
將企業(yè)文化系統(tǒng)性貫徹落實到具體管理制度。企業(yè)文化建設應當滲透到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理中，讓每一位企業(yè)成員都切身感受到企業(yè)文化的力量，避免出現(xiàn)文化建設“浮于表面”的現(xiàn)象。企業(yè)應努力將企業(yè)落實到具體的制度流程，包括生產(chǎn)制度、人事制度等。同時注意整合企業(yè)成員的想法，提高文化一致性。
其次是措施建議。比如：改進企業(yè)核心價值觀及企業(yè)使命。核心價值觀作為企業(yè)文化內核，潛移默化地指引著企業(yè)的成長方向及其成員的思維行事風格，不可草率大幅變更。同時作為企業(yè)內各項制度政策的評判標準，核心價值觀應該是企業(yè)歷史積累與時代要求的結合，不應拋棄歷史隨意改變，但也不能落后于時代環(huán)境。企業(yè)將價值觀設定為“敬業(yè)、自信、和諧、傳承、創(chuàng)新”后，需要加強對企業(yè)內部成員的宣傳，得到企業(yè)成員的高度認可。
整理宣傳組織故事與典型事跡。組織故事反映了一個企業(yè)的基本理念和價值觀，優(yōu)秀典型人物事跡體現(xiàn)了企業(yè)精神。通過對組織故事與典型事跡的宣傳可以將內在的文化概念具體化、生動化，激勵員工進行效仿，向員工傳遞企業(yè)精神。關于企業(yè)成長的故事可以很好地反映出敢為人先、勇于冒險的企業(yè)精神，可以在經(jīng)過語言潤色編撰成生動的小故事后組織企業(yè)成員進行學習。
完善團隊建設與人員培訓系統(tǒng)。為創(chuàng)建適應的以人為本的文化氛圍，培育活力型文化，企業(yè)應重視團隊建設，同時應注重團隊共同價值觀的培養(yǎng)、創(chuàng)新靈敏力與創(chuàng)意決斷力的打磨，鼓勵辯論與嘗試，避免出現(xiàn)以級壓人的命令式分工現(xiàn)象的出現(xiàn)。普及新入職員工培訓工作，開展工作技能培訓以及公司價值觀宣傳教育工作，關心員工職業(yè)規(guī)劃。做好基層負責人、年輕骨干的培訓工作，根據(jù)崗位需求進行有效培訓，規(guī)范培訓管理流程，從需求、目標的分析，到計劃的設計與實施，再到最終評價反饋，讓每一次的培訓都遵循相對固定的流程。企業(yè)應切實落實培訓工作，將培訓工作規(guī)范化、常態(tài)化，全面提高員工職業(yè)技能、創(chuàng)新學習能力以及思想水平。
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