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面對(duì)疫情，企業(yè)家需要危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力

2022年5月18日晚，復(fù)旦大學(xué)東方管理研究院院長、博士生導(dǎo)師蘇勇教授做了一場主題為“疫情下的企業(yè)應(yīng)對(duì)之策與危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力”的線上公益演講，下文根據(jù)演講錄音整理所得，有刪減。

丘吉爾說過“我們一定不要浪費(fèi)每一次危機(jī)”，新冠肺炎疫情的蔓延不以我們的意志為轉(zhuǎn)移，在這種情況下我們?nèi)绻軌虬盐C(jī)當(dāng)成一種難得的經(jīng)歷，當(dāng)作對(duì)企業(yè)能力的考驗(yàn)，這對(duì)每一家企業(yè)今后的長遠(yuǎn)發(fā)展未嘗不是一個(gè)機(jī)會(huì)。

企業(yè)家的應(yīng)對(duì)之策

疫情當(dāng)前，企業(yè)家更要挺身而出。因?yàn)樗麄兗缟嫌斜姸鄦T工，員工背后有許多個(gè)家庭。如果我們平時(shí)覺得CSR（企業(yè)社會(huì)責(zé)任）或者ESG（社會(huì)、環(huán)境、企業(yè)治理）似乎更多是外加的要素，那在當(dāng)下疫情的困難時(shí)期，企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任就更為凸顯。    當(dāng)前形勢錯(cuò)綜復(fù)雜，變化日益加速，不確定性增加。企業(yè)處于VUCA時(shí)代，面臨易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性，這就更加考驗(yàn)企業(yè)家的能力。    4月29日中共中央政治局召開會(huì)議，傳遞了很多重要信息。會(huì)議報(bào)道提到：“我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的復(fù)雜性、嚴(yán)峻性、不確定性上升，穩(wěn)增長、穩(wěn)就業(yè)、穩(wěn)物價(jià)面臨新的挑戰(zhàn)?！睍?huì)議強(qiáng)調(diào)“疫情要防住、經(jīng)濟(jì)要穩(wěn)住、發(fā)展要安全”，提得非常全面。會(huì)議指出：“實(shí)施好退稅減稅降費(fèi)等政策，用好各類貨幣政策工具。要抓緊謀劃增量政策工具，加大相機(jī)調(diào)控力度，把握好目標(biāo)導(dǎo)向下政策的提前量和冗余度?！彼灶A(yù)計(jì)今后經(jīng)濟(jì)方面寬松會(huì)是主基調(diào)?！耙U(kuò)大國內(nèi)需求，發(fā)揮有效投資的關(guān)鍵作用，強(qiáng)化土地、用能、環(huán)評(píng)等保障，全面加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。要發(fā)揮消費(fèi)對(duì)經(jīng)濟(jì)循環(huán)的牽引帶動(dòng)作用?！彼源龠M(jìn)消費(fèi)一定會(huì)加大力度。黨中央的這些精神給企業(yè)家下一步的經(jīng)營策略提出了重要方向。
管理學(xué)家彼得·德魯克有一句話讓我印象深刻：“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事?！币郧爸袊幸痪湓捊小耙圆蛔儜?yīng)萬變”，現(xiàn)在看來可能是不合時(shí)宜的?！耙圆蛔儜?yīng)萬變”就是你仍然用過去的邏輯做事，最后就可能導(dǎo)致失敗。在這樣一種充滿不確定性的時(shí)代，我們一定要“以變應(yīng)變”，不能用過去的邏輯做事。
還有一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特，他關(guān)于企業(yè)家精神有很多精辟論述，他說“企業(yè)家最本質(zhì)的功能就是經(jīng)濟(jì)體的攪動(dòng)器，它防止經(jīng)濟(jì)活動(dòng)落入成規(guī)而死氣沉沉”“企業(yè)家天生有破壞靜態(tài)均衡狀態(tài)的傾向，因?yàn)檫@是一個(gè)成功的創(chuàng)新所必須的。”對(duì)任何一個(gè)企業(yè)家來講，創(chuàng)新是永恒的主題。
當(dāng)前，企業(yè)經(jīng)營面臨很多新情況。
1.數(shù)字化變革
我們講到數(shù)字化都會(huì)引用一個(gè)非常經(jīng)典的案例，那就是柯達(dá)公司的破產(chǎn)?？逻_(dá)公司曾經(jīng)在光學(xué)膠片領(lǐng)域做到世界第一，但今天已經(jīng)輝煌不在。它不是沒有技術(shù)，1975年柯達(dá)就擁有世界上第一項(xiàng)數(shù)碼專利，但始終沒有投入商用，未能有效實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)字化，所以這個(gè)曾經(jīng)世界第一的企業(yè)破產(chǎn)了，這對(duì)眾多還遠(yuǎn)沒有做到世界第一的企業(yè)來講，啟示是非常深刻的。
2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新
我主持的《改變世界——中國杰出企業(yè)家管理思想訪談錄》大型研究項(xiàng)目訪談過小米的雷軍，小米只用了不到9年的時(shí)間，就從一個(gè)新創(chuàng)企業(yè)做到世界500強(qiáng)。很重要的原因是它打造了一個(gè)開放性平臺(tái)，它不僅僅連接個(gè)體，有了大量的“米粉”，也連接企業(yè)組織，通過連接企業(yè)可以和1.3億件硬件設(shè)備連接，這樣它就能在短時(shí)間內(nèi)變強(qiáng)大。
我擔(dān)任獨(dú)立董事的一家企業(yè)地處浙江，他們生產(chǎn)小家電產(chǎn)品，一方面有自己的品牌，另一方面也加入小米生態(tài)圈，為小米做定牌產(chǎn)品，這是一種雙贏。小米的品牌很強(qiáng)大，營銷也很有力，而這家企業(yè)的制造能力很強(qiáng)，這樣一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合就得到了雙贏的局面。
要組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，打造無邊界組織，一個(gè)重要的手段就是協(xié)同。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代只有協(xié)同才能提升效率。以前的企業(yè)組織形式都是源于科斯提出的“在一個(gè)屋頂下的企業(yè)”，因?yàn)榭梢宰龅礁鱾€(gè)生產(chǎn)部門之間內(nèi)部交易成本更低，效率更高。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，可以用非常低的成本，高效率整合全社會(huì)資源，做大朋友圈，形成生態(tài)圈。
3.激勵(lì)方式創(chuàng)新
現(xiàn)在企業(yè)員工從60后到00后都有，每一個(gè)年齡段的員工具有不同的特征。60后根本就沒有想過辭職；70后會(huì)問為什么要辭職；80后說“老板不給我漲工資”就辭職；90后說“領(lǐng)導(dǎo)讓我不爽”就辭職；00后說“領(lǐng)導(dǎo)不聽我的意見”就辭職。
這告訴我們，針對(duì)現(xiàn)在的員工構(gòu)成，管理方式、激勵(lì)方式要?jiǎng)?chuàng)新。激勵(lì)方式需要多樣化，既要有企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值觀，做到“心往一處想，勁往一處使”，不能“各唱各的調(diào)，各吹各的號(hào)”，也要尊重員工個(gè)性，鼓勵(lì)員工個(gè)性化發(fā)展，鼓勵(lì)他們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
海爾集團(tuán)提出“人單合一”的理念，人就是員工，單就是訂單、市場，把每一個(gè)員工的工作和市場緊密結(jié)合在一起，做到壓力傳遞，從而把每個(gè)人的主觀能動(dòng)性激發(fā)出來，在企業(yè)平臺(tái)上創(chuàng)建一種小微組織來實(shí)施創(chuàng)業(yè)。
4.營銷方式創(chuàng)新    直播帶貨現(xiàn)在已經(jīng)很多，出現(xiàn)了體驗(yàn)店、O2O、顧客參與等多種新樣式。在這次疫情中，如果沒有團(tuán)購，很多市民可能連吃飯都成問題。隨著防疫工作的進(jìn)展，團(tuán)購形式也與時(shí)俱進(jìn)。

企業(yè)家的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力

我非常敬重的一位日本企業(yè)家稻盛和夫曾談到：“領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)秀資質(zhì)是什么呢？我認(rèn)為可以歸納為以下五點(diǎn)：
第一，具備使命感。第二，明確地描述并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。第三，挑戰(zhàn)新事物。第四，獲取眾人的信任和尊敬。第五，抱有關(guān)愛之心?！?/span>
西方有很多優(yōu)秀的管理者，東方像日本、中國等也有很多優(yōu)秀的管理者、優(yōu)秀的企業(yè)家。
學(xué)管理學(xué)的朋友都知道邁克爾·波特曾提出“五力模型”，它是用來形容一個(gè)企業(yè)如何面對(duì)競爭和新進(jìn)入者的威脅等。

我也創(chuàng)新地提出一個(gè) “危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力五力模型”：感召力、影響力、前瞻力、決斷力、控制力。

管理和領(lǐng)導(dǎo)有區(qū)別，管理是“把事情做對(duì)”，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)決定了的事情，管理者需要做對(duì)即可。領(lǐng)導(dǎo)是“做對(duì)的事情”，需要把控方向，做戰(zhàn)略決策。所以這五個(gè)方面更加適合我們現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)力。
1.感召力    《孫子兵法》有言：“上下同欲者勝。”后人又補(bǔ)充了兩句：“同舟共濟(jì)者興，風(fēng)雨同舟者贏?！钡臼⒑头蛘f過“要贏得大家的信任和尊敬”，這里面就體現(xiàn)了感召力。在疫情和充滿不確定性的社會(huì)中，領(lǐng)導(dǎo)的感召力需要發(fā)揮更大作用。
最近有一篇報(bào)道，國際SOS組織發(fā)布了《2022年全球風(fēng)險(xiǎn)展望》，報(bào)告顯示，受訪企業(yè)普遍面臨員工身心健康方面的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因?yàn)槿蚨济媾R新冠肺炎疫情的問題，疫情不僅對(duì)員工的身體健康造成威脅，也對(duì)心理健康造成威脅，這一點(diǎn)在中國也需要給予充分重視。2022年心理健康問題將成為降低員工生產(chǎn)力的主要因素之一。這就更需要企業(yè)家身體力行地去感召員工，共克時(shí)艱。
2.影響力    現(xiàn)在企業(yè)家要強(qiáng)調(diào)“跟我上”，而不是“給我沖”。
大家都知道松下這個(gè)品牌，其創(chuàng)始人松下幸之助講過：“當(dāng)員工有100人的時(shí)候，我必須站在員工最前面，身先士卒發(fā)號(hào)施令；當(dāng)員工增至1000人的時(shí)候，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)到1萬人的時(shí)候，我只要站在員工的后面，心存感激即可；如果員工增加到5萬人甚至10萬人的時(shí)候，僅是心存感激還不夠，必須雙手合十，以虔誠之心來帶領(lǐng)他們?！彼云髽I(yè)規(guī)模不一樣，企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)方式也不一樣，但還是要始終如一地發(fā)揮自己的影響力。
3.決斷力    諸葛亮有一句話：“當(dāng)斷不斷，必受其亂”。尤其是在面臨疫情風(fēng)險(xiǎn)情況下，更是考驗(yàn)企業(yè)家決斷力的時(shí)候。例如，怎樣果斷止住經(jīng)營中的“出血點(diǎn)”，不賺錢的業(yè)務(wù)要關(guān)掉，否則就會(huì)出血不止，直至把企業(yè)拖垮。
疫情當(dāng)前，大家更要牢記一句話：“先做強(qiáng)，再做大?！敝袊芏嗥髽I(yè)家都希望快速擴(kuò)張，因?yàn)橛X得中國市場面臨規(guī)模化增長的機(jī)會(huì)，所以要攻城略地，把規(guī)模做起來。但現(xiàn)在看來，面臨VUCA時(shí)代，光有規(guī)模，只做大，如果不強(qiáng)，最后一定會(huì)把企業(yè)拖垮。
4.前瞻力
就是要有預(yù)見性。《中庸》中有一句話“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要做對(duì)的事情，需要具有前瞻力。《孫子兵法》有言：“兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。”在VUCA時(shí)代，不確定性、模糊性等越來越強(qiáng)，更加考驗(yàn)我們的前瞻力。所以我們一定要?jiǎng)?chuàng)新，做好預(yù)案，制定好對(duì)策。
疫情終將過去，后疫情狀態(tài)下企業(yè)應(yīng)該怎么辦？做好準(zhǔn)備了沒有？
有的企業(yè)家給我反饋，他們?cè)诳紤]一個(gè)問題：怎么樣增強(qiáng)供應(yīng)鏈、資金鏈的韌性。以前在商學(xué)院的課程中，都提倡JIT（準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)），最大限度控制原材料庫存，把握好生產(chǎn)節(jié)奏，這樣能夠使企業(yè)效益發(fā)揮到最大，效率能夠提高。這樣做沒錯(cuò)，但那是在外部環(huán)境確定的情況下企業(yè)的管理方法。
而這次疫情讓很多企業(yè)家在思考，今后在可能的情況下，還是要多備一些原材料庫存，以防供應(yīng)鏈發(fā)生問題，企業(yè)還能夠維持一段時(shí)間的正常生產(chǎn)，而不至于被某一個(gè)因素影響經(jīng)營大局。
疫情以前我去外地調(diào)研過一家企業(yè)，他們領(lǐng)導(dǎo)有一句話讓我印象非常深刻，他說：“最近一段時(shí)期，我們定期在做一件事，隔一段時(shí)間盤點(diǎn)一下，如果明天起企業(yè)沒有一分錢收入，賬上資金還能夠維持企業(yè)多長時(shí)間的運(yùn)轉(zhuǎn)？”他們企業(yè)按照自己的生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品特點(diǎn)、市場規(guī)律等諸多因素得出一個(gè)比較安全的閾值，這些都是有前瞻力的思考和行動(dòng)。
5.控制力
企業(yè)管理中管人最難，這點(diǎn)大家都認(rèn)同。而且現(xiàn)在隨著員工構(gòu)成的多樣性，價(jià)值觀的多元化，對(duì)人的管理難度越來越高。
我認(rèn)為人力資源管理主要關(guān)注兩點(diǎn)：第一，剛?cè)嵯酀?jì)；第二，恩威并施。
剛?cè)嵯酀?jì)指既要有剛性的規(guī)章制度，也要有柔性的人文關(guān)懷。至于如何把握其中的平衡，要靠每個(gè)企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。恩威并施指既要有很好的物質(zhì)激勵(lì)，也要有一些懲罰性的措施，這就體現(xiàn)出控制力。
有一項(xiàng)調(diào)查，其結(jié)論是在這次疫情中，有人情味的公司更受歡迎。公司所謂的人本管理、企業(yè)文化建設(shè)，員工在平時(shí)可能更多體會(huì)到的還是領(lǐng)導(dǎo)說一說，或者在墻上的標(biāo)語口號(hào)。但是在這次疫情帶來的危機(jī)之下，企業(yè)到底是不是這樣去做就顯現(xiàn)出來了，所以有人情味的公司更受歡迎。
加強(qiáng)企業(yè)控制力還有一點(diǎn)就是賦能一線，像任正非講過的一句話，“讓聽得見炮火的人做決策”，賦予一線員工于更多的資源和權(quán)力，當(dāng)然也要有一定的管控措施，然后讓一線的人能夠做決策。這在VUCA時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營中是非常有效的，不僅能夠提升員工的成就感，而且能夠有效提升企業(yè)的靈活性和應(yīng)變能力。

新冠肺炎疫情給每一位企業(yè)家都帶來前所未有的挑戰(zhàn)，也考驗(yàn)企業(yè)家的經(jīng)營能力和危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力，更需要彰顯企業(yè)家精神。讓我們一起頑強(qiáng)應(yīng)戰(zhàn)，創(chuàng)新求變，共克時(shí)艱！