輪崗實操指南與實踐案例
輪崗制能夠讓員工了解企業(yè)不同部門的工作重點，鼓勵其換位思考，培養(yǎng)多元化思維。
無論是培養(yǎng)個人的復合型能力，還是打破組織板結、破除惰怠，輪崗制都是一個行之有效的方法。通過輪崗，管理者可以站在不同的崗位角度思考，更具全局思維，更好地掌握公司總體業(yè)務。
同時，也更有機會學習新的知識、技術、管理理念和方法，應用在不同的領域，在實踐中得到進步與提升。從個體的成長發(fā)展路徑來看，輪崗的培養(yǎng)方式有利于培養(yǎng)復合型人才。
輪崗制的設計原則
雖然輪崗制的培養(yǎng)效果比較顯著，但其實施成本較高，企業(yè)需要有一定的機制及容錯能力才能讓輪崗計劃順利開展，以下是設計輪崗制應遵循的重要原則。
1. 輪崗分類
輪崗一定是要有特定目的、有計劃地實施，不能盲目將員工放置在無關的崗位上，即前后崗位間落差、跨度不能太大，否則無法達到輪崗目的，甚至可能適得其反。需要注意的是，適合輪崗的培養(yǎng)對象，是那些未來定位為全方位且核心崗位的人員，不是所有的人員都適合輪崗，不同的個體輪崗計劃也需要定制化設計。
2. 輪崗時間安排
在部門內(nèi)輪崗，輪崗時間最好設定 1 年(含)以上，能較好地學習新崗位的各項知識及工作技能。而為了將專才培養(yǎng)成跨領域的人才或讓高潛人才進行培養(yǎng)期的輪崗，則可視培養(yǎng)需求設定較短的輪崗期，如3～12 個月，此類輪崗偏向見習輪崗，對技能掌握度要求較低，通常輪崗結束后仍回原崗位工作。
3. 輪崗期的職責要求
輪崗人員在輪崗期內(nèi)應當擔任該崗位的實職，即必須承擔實際工作任務并有明確的工作目標，不可因為該人員在輪崗期而減少崗位職責。部門負責人在輪崗人員上崗后即應該告知其此崗位的完整職責，并做好工作督導。
4. 平級或跨級輪崗
輪崗的目的通常是擴大其跨領域的業(yè)務能力，以平級對調(diào)輪崗為主，即高層崗位之間、中層崗位之間、基層崗位之間人員分別輪崗。如果想提拔某位人員但又怕其不能勝任，用短期輪崗的方式觀察此人員的能力，則可考慮跨級別輪崗，但此時的職級仍應是原職級，待輪崗期結束后，若其表現(xiàn)良好，再通過述職的程序給予職級上的晉升。
5. 人事關系歸屬
一般來說，有指定明確時間的輪崗期內(nèi)，組織和管理崗位設置不發(fā)生變化，輪崗人員的人事關系、職級和薪酬待遇均應保持不變。
6. 績效指標設定
在輪崗期內(nèi)，輪崗人員的績效設定原則上應按照所輪崗位進行績效管理。但如輪崗期較短，很多任務無法在輪崗期內(nèi)完成實施，則可與輪崗人員約定合適的工作任務及任務目標，讓其在輪崗期內(nèi)也有清楚的任務目標及成果衡量標準。
7. 管理人員輪崗比例
管理人員跨部門輪崗對公司培養(yǎng)中高層管理人員是非常好的一種方法，但如多名管理人員同時輪崗，可能導致多個業(yè)務部門運行不順暢。因此建議同時輪崗的管理人員比例不宜過高，原則上不超過20%。各類輪崗方式對比如表1所示。
8. 輪崗 崗位設計
在輪崗的崗位安排上，應考慮人才的發(fā)展方向，有計劃性地做輪崗規(guī)劃。例如在華為，干部不能僅僅是提拔，必須經(jīng)歷多個崗位的鍛煉，這就是任正非的“之”字形人才理論。
當一個員工在研發(fā)、客服、生產(chǎn)部門做過管理，同時又在市場一線、代表處做過項目，這樣較為豐富的工作經(jīng)歷，無疑會幫助他有效地解決所遇到的問題，并有全局性思維，能從端到端、全流程考慮問題。
如果員工一直在某個體系里直上直下，從一條線上成長起來，那么該員工解決問題的思維難免存在局限。所以大家可參考華為對業(yè)務型經(jīng)驗與管理型經(jīng)驗的要求，設計內(nèi)部人才的輪崗崗位，用較短的時間加速培養(yǎng)人才，如表2所示。
實際案例：
輪崗造就未來之星
星洲股份是一家大型綜合控股集團，近兩年各項相關業(yè)務蓬勃發(fā)展，對人才需求極為迫切。四年前，集團董事長就已經(jīng)意識到未來各大業(yè)務板塊都需要綜合型管理人才，所以從集團層面提前布局，通過人才盤點選拔出優(yōu)秀的中層干部，制訂了精密的培養(yǎng)計劃，除了大量新的管理知識、技能和技術，在輪崗設計上做了巧妙的設計與實施。
第一步：培養(yǎng)崗位需求確認
根據(jù)綜合發(fā)展需求判斷需要的管理人員及關鍵要求，如銷售總監(jiān)最好具有營銷總監(jiān)的思維，研發(fā)經(jīng)理需要具備生產(chǎn)和銷售思維，人力資源主管可以輪崗分公司的人力資源經(jīng)理等，因此計劃對這三個崗位的6位同事實施輪崗。
當明確輪崗計劃后，人力資源部梳理了各崗位的經(jīng)驗、職責和所需的關鍵能力，以生產(chǎn)經(jīng)理為例，如表3所示，這些條件是現(xiàn)任中層干部得以創(chuàng)造價值的基礎，也是希望輪崗能有所收獲的關鍵。
第二步：選拔輪崗對象
在集團層面發(fā)布職位等級體系和相應的任職標準后，下一步就可以明確崗位晉升和發(fā)展通道的框架。通過人才盤點，選拔出第一批符合標準的中層干部9人。
選擇的標準主要是：業(yè)績達到合格標準，業(yè)績連續(xù)2年達到合格及以上，且都具備持續(xù)奮斗的精神。按照最初計劃，其中6人進行輪崗，另外3人被確定為后備梯隊人才，同樣被作為重點培養(yǎng)對象。
第三步：制訂輪崗計劃
為確保培養(yǎng)效果，同時將輪崗計劃對日常工作的影響降低到最小，人力資源部門邀請擬輪崗崗位的周圍伙伴參與了計劃的制訂，并從中選擇擬輪崗崗位的上級作為帶教上級，其職責為在后續(xù)活動中持續(xù)指導輪崗對象學習相關知識、技能，結合該崗位的任職資格標準，制訂明確的培養(yǎng)計劃，確保被培養(yǎng)對象有明確的指引（生產(chǎn)主管輪崗生產(chǎn)經(jīng)理發(fā)展計劃如表4所示），同時結合在實踐中培養(yǎng)、培訓和自我學習計劃等方法將輪崗計劃落實到位。
第四步：執(zhí)行并跟蹤輪崗計劃
為了確保輪崗計劃正常落地，公司為每個被培養(yǎng)對象配備了成長導師——一般情況下為輪崗崗位的直線經(jīng)理，幫助其更好地適應崗位的工作內(nèi)容。
導師需要有一定的包容度，遇到培養(yǎng)對象犯錯的情況應及時幫助糾正。通常情況下，每個月末帶教上級都會與培養(yǎng)對象進行一次正式的面談溝通，借以回顧其知識、技能的學習情況，并給予問題分析，滾動制訂新的計劃。
第五步：評估輪崗結果
在輪崗計劃實施了接近一年的時間節(jié)點，人力資源部開始組織相關部門對輪崗人員整體的表現(xiàn)進行評價。在這一年中，有2位培養(yǎng)對象因為各種原因中途退出，剩下的4位接受了包括述職、績效評估、素質(zhì)評估、上級面談等形式的考察，最終有3位得到了認可，另外1位繼續(xù)維持原有崗位。這次輪崗整體上是成功的，當然其中有3位沒有達到預期效果，結果比較遺憾，但過程中帶教上級和原上級、人力資源部門甚至公司領導都多次跟他們進行充分而坦誠的溝通，對他們遭遇的一些挫折和困難給了很多建設性意見，對最終結果也有充分的包容度，這些行動被公司上下共同見證，使后續(xù)參與輪崗的培養(yǎng)對象們沒有后顧之憂，也更加珍惜機會。企業(yè)在進行輪崗設計時，對輪崗工作需整體安排。
首先，輪崗應該制訂具體計劃，包括明確的輪崗時間、輪崗目標、考核標準、輪崗風險評估及輪崗工作協(xié)調(diào)機制等。
其次，制訂輪崗工作線路圖。一般包含幾大關鍵節(jié)點：確定崗位輪換機會及對應的人選計劃、輪崗工作的溝通計劃、工作交接清單等。輪崗前溝通是人才識別與培養(yǎng)工作的一部分，員工也有個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。如果事前沒有溝通，只是管理者一廂情愿地制訂員工未來發(fā)展路線圖，雙方很有可能無法找到最佳結合點。
最后，輪崗的工作交接和業(yè)務培訓。相關人員應確保各項資源完全移交，確保交接者清楚了解項目進度。及時對當事人進行相關培訓，避免出現(xiàn)業(yè)績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現(xiàn)象，當然企業(yè)對非人為原因造成的失敗要有一定的包容性，因為失敗也是成長方式的一種。
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