成功的管理者，必須邁過(guò)這三道坎
赫伯特·西蒙曾說(shuō)：管理就是決策。但是，對(duì)大多數(shù)管理者來(lái)說(shuō)，尤其是高層管理者，他們往往面臨的不是決策難題，因?yàn)楣芾碚咧灰哂凶銐虻男畔⒑湍芰?，做決策是非常果斷的。
相反，很多看起來(lái)是決策的難題，本質(zhì)都是政策難題。
例如，很多人都會(huì)認(rèn)同管理的最高境界是“無(wú)為而治”，是“治大國(guó)若烹小鮮”，但其實(shí)老子的“無(wú)為而治”實(shí)際上是一種政策治理。
所謂“管理政策”，指的是企業(yè)最高管理層制定的處理內(nèi)外基本矛盾和重要利益關(guān)系的方針和原則，是各級(jí)管理者決策的指南。
可以說(shuō)，管理政策的制定和運(yùn)用，是對(duì)管理基本矛盾的平衡和取舍，是一種高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和手法，它體現(xiàn)的是最高管理層的智慧。
因此，如果我們能夠運(yùn)用好“管理政策”思維，就有極大地可能跨過(guò)企業(yè)管理的三道“坎”。第一道坎：創(chuàng)業(yè)期，平衡理性與欲望
首先，在我看來(lái)，創(chuàng)業(yè)的勇氣來(lái)自欲望與自信。欲望人皆有之，是人類的基本“需求”，無(wú)謂“善”、“惡”，比如食欲、性欲。
哲學(xué)家馮友蘭就認(rèn)為，“活動(dòng)的原動(dòng)力是欲……人皆有欲，皆求滿足其欲。種種活動(dòng)皆由此起。”因此，我們不能在聽(tīng)到欲望的時(shí)候，就刻板地否定它。
當(dāng)然，欲望無(wú)限膨脹往往會(huì)引致盲目性，例如機(jī)會(huì)主義。但是，機(jī)會(huì)主義未必全然是壞事。
就拿生意模式創(chuàng)新來(lái)說(shuō)，本身是機(jī)會(huì)導(dǎo)向的，通常帶有機(jī)會(huì)主義性質(zhì)。它反映了針對(duì)創(chuàng)業(yè)的不確定性而做的探索和嘗試，不能完全否定機(jī)會(huì)主義思維。
因此，這里的關(guān)鍵問(wèn)題是，欲望強(qiáng)烈時(shí)它的約束機(jī)制是什么？顯然是理性，否則就會(huì)被欲望沖昏了頭腦，陷入盲動(dòng)。
但是，盡管生意模式創(chuàng)新需要理性分析，但不能確保就一定成功，成功在于在多種可能性中進(jìn)行選擇和嘗試。
當(dāng)前，有很多創(chuàng)業(yè)者，尤其是互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字科技、新能源汽車等領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者不缺少勇氣，而缺乏的是理性——勇氣可嘉，理性不足。
很多創(chuàng)業(yè)者以為除了核心技術(shù)、生意模式、營(yíng)銷戰(zhàn)略之外，創(chuàng)業(yè)其實(shí)沒(méi)有什么深刻的東西。但是，其中的商業(yè)理性是比這些東西更重要的。
理性要求我們深入了解客戶需求的本質(zhì)，深刻理解新時(shí)代的商業(yè)邏輯。
例如，信息經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的內(nèi)在商業(yè)邏輯已經(jīng)與工業(yè)文明時(shí)代大不相同，以工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代甚至是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的思維方式與做法去創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，在未經(jīng)過(guò)成功性驗(yàn)證的生意模式上大規(guī)模投入，這也是許多新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗的教訓(xùn)。
不過(guò)，我所說(shuō)的“理性”除了對(duì)機(jī)會(huì)、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的分析外，根本上是對(duì)自己的認(rèn)識(shí)，這也是最難的——創(chuàng)業(yè)者的天花板是對(duì)自己的認(rèn)知，這是有道理的。
比如，有的創(chuàng)業(yè)者“不知止”，欲望想法太多，但在如何把事情干成上不專注、不注重細(xì)節(jié)，反而浪費(fèi)了非常多的時(shí)間和精力。
創(chuàng)業(yè)的首要目標(biāo)是生存，而“以客戶為中心”是生存的保障，這是創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)上下無(wú)須解釋的共識(shí)。
因此，創(chuàng)業(yè)者如果能力和資源不是十分強(qiáng)大，應(yīng)聚焦于客戶尚未滿足的力所能及的機(jī)會(huì)，盡量不要去選擇那些自己能力不能勝任的機(jī)會(huì)創(chuàng)業(yè)。
因?yàn)檫x擇在頂尖人才聚集的熱點(diǎn)賽道或領(lǐng)域去拼、去“賭”，失敗的可能性很大。
盡管你可以“安慰”自己雖敗猶榮，但失敗畢竟是失敗，對(duì)自己的勇氣與自信是一個(gè)很大的打擊，即使再度創(chuàng)業(yè)，那也是二鼓作氣，甚至三鼓作氣，勇氣和自信與一鼓作氣不可同日而語(yǔ)。
反之，退而求其次，選擇自己能力能夠勝任的機(jī)會(huì)去創(chuàng)業(yè)?？雌饋?lái)后一種選擇低了一個(gè)層次，不是市場(chǎng)追逐的熱點(diǎn)，但成功的把握大，隨著自己能力隨生意的發(fā)展而增長(zhǎng)，生意會(huì)越做越大，最終可能獲得巨大的人生成就。
事實(shí)上，很多初次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者基本就是個(gè)“三無(wú)人員”—沒(méi)錢、沒(méi)人、沒(méi)資源，這時(shí)唯有專注能力圈內(nèi)的事情，大概率能從“九敗一勝”的競(jìng)爭(zhēng)下活下來(lái)。
總之，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，做正確的事情更重要。
第二道坎：成長(zhǎng)期，關(guān)注目標(biāo)與能力
那么，企業(yè)要不要樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)呢？顯然，應(yīng)當(dāng)要有。如亞伯拉罕·林肯所言：“如果我們首先明確了自己在哪里，要去哪里，我們就能最好地判定該做什么以及如何做?！?br />
但是，遠(yuǎn)大目標(biāo)也不是一句“使命愿景”就可以決定的，它仍需要一些具體的行動(dòng)或是目標(biāo)，而不是空喊“口號(hào)”。
首先，活下去是企業(yè)最重要的目標(biāo)。
因此，管好現(xiàn)金流非常重要。企業(yè)活不下去都是因?yàn)楝F(xiàn)金流中斷了，而管理好現(xiàn)金流就要不斷修正自己的生意模式，貼近顧客，向顧客提供更符合需要的產(chǎn)品和服務(wù)，管理好庫(kù)存和應(yīng)收賬款的，控制好成本和費(fèi)用，不盲目擴(kuò)張、鋪攤子。
我總結(jié)了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值應(yīng)當(dāng)關(guān)注的一些具體的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：
① 短期指標(biāo)：銷售生產(chǎn)率指標(biāo)（銷售收入增長(zhǎng)率，市場(chǎng)份額，銷售隊(duì)伍生產(chǎn)率等）、 經(jīng)營(yíng)成本生產(chǎn)率指標(biāo)（單位成本優(yōu)勢(shì)，銷售成本率，銷售毛利率等）、資本生產(chǎn)率指標(biāo)（存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等）；
② 中期指標(biāo)：商業(yè)健康指標(biāo)（R&D費(fèi)用比率，新產(chǎn)品占比，品牌力，客戶滿意度等）、成本結(jié)構(gòu)健康指標(biāo)（單位成本優(yōu)勢(shì)，人力成本優(yōu)勢(shì)，勞動(dòng)生產(chǎn)率等）、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)健康指標(biāo)（庫(kù)齡結(jié)構(gòu)，賬齡結(jié)構(gòu)，固定資產(chǎn)新舊程度等）；
③ 長(zhǎng)期戰(zhàn)略健康指標(biāo)：核心業(yè)務(wù)可持續(xù)成長(zhǎng)性、開發(fā)新增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的能力等；
④ 組織健康指標(biāo)：人力資源素質(zhì)、技能水平和企業(yè)文化。
其次，一個(gè)處于快速成長(zhǎng)的企業(yè)，往往會(huì)樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)，這在戰(zhàn)略上稱為確立戰(zhàn)略意圖，這時(shí)應(yīng)特別關(guān)注遠(yuǎn)大目標(biāo)與現(xiàn)有能力的巨大差距，解決這個(gè)巨大差距的戰(zhàn)略就是聚焦，有所為有所不為。
對(duì)中小企業(yè)，特別是新創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其基本戰(zhàn)略就是以客戶為中心，聚焦為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為提升客戶體驗(yàn)不斷改進(jìn)自身的產(chǎn)品和服務(wù)。
但是，這里說(shuō)的是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而不是現(xiàn)在很多企業(yè)炒作的以寬泛的“ESG”為自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
事實(shí)上，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，成長(zhǎng)期關(guān)鍵是要滿足客戶需求，賺錢活下來(lái)，為國(guó)家來(lái)創(chuàng)造稅收，為社會(huì)創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，這些就已經(jīng)是最好的事情了。
例如，華為公司從20世紀(jì)90年代開發(fā)萬(wàn)門數(shù)字程控交換機(jī)開始，經(jīng)過(guò)近20年的持續(xù)努力，華為才成為全球首屈一指的公司。
這時(shí)候，華為才能夠承擔(dān)起更多的責(zé)任，為國(guó)家、社會(huì)貢獻(xiàn)自己的力量。不能夠生存下來(lái)，何談為國(guó)家、為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任。
最后，是關(guān)于“做大”“做多”的問(wèn)題。
我認(rèn)為企業(yè)的多元化應(yīng)當(dāng)是在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于領(lǐng)先地位，產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)空間限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，這種情況下可以考慮向相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展。
反之，過(guò)早地實(shí)行多元化，在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)都沒(méi)有做到領(lǐng)先，去做其他的產(chǎn)業(yè)就能做好？我認(rèn)為不太可能，這只會(huì)分散企業(yè)的資源，使企業(yè)流于平庸。
現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)理人，尤其是數(shù)字化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)經(jīng)理人，動(dòng)作都太猛，過(guò)于強(qiáng)調(diào)短期效果，而很少在短期效果與長(zhǎng)期效果之間把握適當(dāng)?shù)亩龋簿褪顷P(guān)注政策的有效性和可持續(xù)性。
擴(kuò)張期間，相信“重賞之下必有勇夫”，由于政策力度過(guò)大而過(guò)猶不及，往往會(huì)使得各級(jí)管理者和員工的目標(biāo)和利益訴求短期化——人們大多把這種現(xiàn)象歸結(jié)為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力大，技術(shù)進(jìn)步快。
對(duì)此，我認(rèn)為與其“進(jìn)兩步，退一步”，不如想好了，一步一步地扎扎實(shí)實(shí)地前進(jìn)。特別是在戰(zhàn)略方向選擇、組織政策、分配政策方面，切忌步子邁得太大。
專注是成功之道，這是歷史經(jīng)驗(yàn)，是規(guī)律。
一個(gè)人一生做一件事，寫一本書，都還不一定做得好、寫得好，何況什么都想做呢，企業(yè)也是這個(gè)道理。尤其對(duì)中小企業(yè)更是如此。
老子所說(shuō)的：“企而不立，跨而不行?！睉?yīng)當(dāng)作為我們的座右銘。
以上，不少矛盾都是在成長(zhǎng)階段會(huì)遇到的基本矛盾，但本質(zhì)可以歸結(jié)于遠(yuǎn)大目標(biāo)與現(xiàn)有能力的平衡問(wèn)題。
第三道坎：變革期，磨練“否定之否定”思維
成長(zhǎng)不會(huì)一帆風(fēng)順，隨著成長(zhǎng)進(jìn)入停滯或是企業(yè)因某種原因進(jìn)入衰退階段，這意味著“否定因素”在增大，而要克服成長(zhǎng)停滯需要變革。
克服成長(zhǎng)停滯或衰退的變革從哪里尋找動(dòng)力源泉？
縱觀那些重整旗鼓，實(shí)現(xiàn)重生的企業(yè)，一個(gè)根本的經(jīng)驗(yàn)就是需要回歸創(chuàng)業(yè)成功的核心價(jià)值觀，回歸最初成功的定位，這便是“否定之否定”。
黑格爾說(shuō)：“天地間絕沒(méi)有任何事物，我們不能或不必在它里面指出矛盾或相反的規(guī)定?！奔词挛锏陌l(fā)展是螺旋式的，是不斷在發(fā)展的更高階段上向原點(diǎn)的回歸。
企業(yè)從成長(zhǎng)階段進(jìn)入克服停滯的階段，這是對(duì)成長(zhǎng)階段的一種否定，其本質(zhì)特征是找回成功的基因，恢復(fù)成長(zhǎng)的動(dòng)力源泉。這是克服成長(zhǎng)停滯的變革的根本導(dǎo)向。
因此，對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，將企業(yè)看作一個(gè)矛盾的綜合體，將矛盾的對(duì)立統(tǒng)一和向?qū)α⒚娴霓D(zhuǎn)化看作推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的根源，將運(yùn)用辯證法管理矛盾對(duì)立面的沖突和轉(zhuǎn)化看作制定企業(yè)管理政策的方法論。
事物的內(nèi)在矛盾及其對(duì)立統(tǒng)一和向?qū)α⒚娴霓D(zhuǎn)化，推動(dòng)了事物的發(fā)展。比如，總結(jié)著名企業(yè)由巔峰跌落的原因，從中認(rèn)識(shí)擴(kuò)張與控制是企業(yè)的一對(duì)內(nèi)在矛盾，企業(yè)的發(fā)展是這一矛盾的對(duì)立統(tǒng)一和向?qū)α⒚娴霓D(zhuǎn)化。
諸如，集權(quán)與分權(quán)、聚焦于多元化、資本與勞動(dòng)，等矛盾的對(duì)立統(tǒng)一和向?qū)α⒚娴霓D(zhuǎn)化，都是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的根源。
事實(shí)上，公司就是一個(gè)耗散結(jié)構(gòu)，就是在平衡與不平衡間耗散，在穩(wěn)定與不穩(wěn)定間耗散。
再者，事物的發(fā)展存在量變到質(zhì)變的性質(zhì)。任何事物都有質(zhì)、量、度，企業(yè)也是如此；老子云：天下萬(wàn)物生于“有”，“有”生于“無(wú)”。
什么是企業(yè)的“有”？什么是企業(yè)的“無(wú)”？實(shí)物形態(tài)是企業(yè)的“有”，精神形態(tài)是企業(yè)的“無(wú)”?！盁o(wú)”就是事物的“質(zhì)”。
此外，“量”不可能在原有基礎(chǔ)和方向下無(wú)限增長(zhǎng)，這就是“度”的規(guī)定性，所以大企業(yè)一定會(huì)走向多元化。
但是，企業(yè)尚未在原有領(lǐng)域中達(dá)到業(yè)界領(lǐng)先地位就過(guò)早地多元化，結(jié)果分散了資源，落入平庸的陷阱而不能自拔，這就是沒(méi)有處理好質(zhì)、量、度的關(guān)系。
總之，對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，總結(jié)自己企業(yè)的發(fā)展歷史，認(rèn)識(shí)其中的發(fā)展邏輯，從而認(rèn)識(shí)事物發(fā)展過(guò)程的邏輯和歷史的一致性，進(jìn)而認(rèn)識(shí)企業(yè)發(fā)展歷史與自己思維邏輯的一致性，批判性地認(rèn)識(shí)自己思維邏輯的局限性，考慮如何克服其局限性。
作為企業(yè)家，永遠(yuǎn)要問(wèn)自己這三個(gè)問(wèn)題：我們的企業(yè)是什么樣的企業(yè)？我們的企業(yè)應(yīng)該是什么企業(yè)？我們的企業(yè)將是什么企業(yè)？
正確的文化觀，才能讓企業(yè)生生不息
杜拉克說(shuō)：“文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐”。
當(dāng)前，企業(yè)管理最困難的問(wèn)題就是把企業(yè)的愿景和目標(biāo)灌輸給中基層管理人員和全體員工，轉(zhuǎn)變成他們自己的目標(biāo)，使他們自覺(jué)地、主動(dòng)地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景和目標(biāo)而團(tuán)結(jié)一致，奮發(fā)努力。
尤其是“90后”和“00后”已成為職場(chǎng)主力的情況，但是，這一代的年輕人又很難被定義，他們身上有著與以往職場(chǎng)員工不一樣的標(biāo)簽。例如，“勇于挑戰(zhàn)權(quán)威”、“自信和從容”、“喜歡自由”等等。
那么，企業(yè)家又該如何從文化構(gòu)建角度應(yīng)對(duì)職場(chǎng)的“青春風(fēng)暴”呢？
第一，需要尊重年輕員工的個(gè)人主義價(jià)值觀。
事實(shí)上，今天的年輕人和上一代人相比，在獲取信息的能力、對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)和企業(yè)發(fā)展的敏感性、對(duì)個(gè)人生命價(jià)值的追求方面都要強(qiáng)很多。
此外，隨著眼界和圈子的開放，他們接觸到了更多的、不一樣的多元文化，對(duì)于工作本身，有著自己的理解，尤其是在職場(chǎng)中，他們關(guān)注的是自我實(shí)現(xiàn)、精神引領(lǐng)。
對(duì)于某些“90后”來(lái)講，幸福感、意義感的獲得是工作的剛需。反之，“內(nèi)卷”“內(nèi)耗”對(duì)他們來(lái)說(shuō)，是最為厭惡的事情。
因此，任何組織如不能將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合，讓個(gè)人在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，這樣的組織也是沒(méi)有效能和效果的。
比如，很多管理者通過(guò)“畫大餅”、“使命對(duì)齊”種種手段管理年輕一代，要求他們“996”“007”“舍己為企”，短時(shí)間內(nèi)看似有一定效果，但長(zhǎng)期來(lái)看，員工的點(diǎn)頭只是表面上的順從，不會(huì)有行動(dòng)上的全力以赴。
更重要的是，一家企業(yè)的價(jià)值觀與社會(huì)價(jià)值觀相背離卻能夠在這樣的社會(huì)中順利發(fā)展是不可能的。也就是說(shuō)，脫離社會(huì)文化和傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)公司價(jià)值觀和文化的獨(dú)立性、獨(dú)特性是不利于公司發(fā)展的。
不過(guò)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)某些社會(huì)文化準(zhǔn)則和行為規(guī)范是可以的，這樣的企業(yè)文化是社會(huì)文化和傳統(tǒng)文化的一部分。
不過(guò)，管理應(yīng)當(dāng)尊重人性，過(guò)度地壓抑人性并不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。任正非就說(shuō)過(guò)，“我們實(shí)踐以結(jié)果為導(dǎo)向來(lái)考核員工，去除學(xué)歷、素質(zhì)的考核。”
任正非不主張追究員工的行為動(dòng)機(jī)，他有一個(gè)通俗的說(shuō)法：“假積極一輩子就是真積極”。
第二，讓企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與合作取代內(nèi)卷，而非用內(nèi)卷成為文化。
事實(shí)上，高效企業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)：即企業(yè)家能通過(guò)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)讓成員相信在這個(gè)過(guò)程中也實(shí)現(xiàn)了自身的目標(biāo)，他們的付出是值得的。
例如，早在1994年，華為員工不到1000人時(shí)，任正非在《目前的形勢(shì)和我們的任務(wù)》中就提出，華為未來(lái)要建立超過(guò)10萬(wàn)人的世界級(jí)組織；1996年時(shí)，任正非再次放出“豪言”：通信世界天下三分，華為必居其一；2002年，是成華為史上唯一一個(gè)負(fù)增長(zhǎng)的年份，而這一年也被任正非稱之為“華為的冬天”.....
凡此種種，我們可以看到，真正一流的企業(yè)家絕不會(huì)是喊口號(hào)的人，他一定能夠把“大餅”做成，這樣員工才會(huì)相信企業(yè)的文化是真實(shí)可信的，也會(huì)真正的融入其中。
我相信，正因?yàn)槟贻p一代信息獲取渠道更多，更敏銳，更具有批判性，所以可能在企業(yè)工作一段時(shí)間，就能看出文化的真假。
因此，企業(yè)家不該抱怨年輕人更具有批判性，反而要想想自己是否言行一致，是否更真實(shí)，是否真的“視人為真人，視文化為真文化”。
說(shuō)到底，每個(gè)能夠帶領(lǐng)企業(yè)走向成功的企業(yè)家或是創(chuàng)業(yè)者往往差異很大，面臨的企業(yè)困境也有很大不同，采取的策略和措施也各不相同，但要說(shuō)有共同的特質(zhì)，我認(rèn)為主要是四個(gè)方面：
一是有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并為此不斷地經(jīng)受磨難，鍛煉自己，反思自己；
二是都經(jīng)過(guò)基層的長(zhǎng)期歷練，在擔(dān)任企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)之前，都取得過(guò)基層工作的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，正所謂“猛將必發(fā)于卒武，宰相必起于州部”；
三是遵循實(shí)事求是的準(zhǔn)則，能夠透過(guò)現(xiàn)象洞察事物的本質(zhì)，長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)積累和感悟使其有良好的直覺(jué)；
四是他們都性格剛毅，意志堅(jiān)強(qiáng)。
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