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敏捷組織，只對(duì)外界反應(yīng)快是不夠的

敏捷性是現(xiàn)代組織能夠持續(xù)成功的一個(gè)重要要素，幾乎所有的組織都在談敏捷。但是現(xiàn)實(shí)中，也有一部分企業(yè)存在盲目地抓熱點(diǎn)的現(xiàn)象，什么熱門就追什么?？雌饋硎呛苊艚?，實(shí)際上效果并不好，甚至有點(diǎn)亂折騰的味道。實(shí)際上，組織敏捷其實(shí)是要在一定邊界內(nèi)發(fā)揮的。敏捷需要和企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展相吻合，能促進(jìn)企業(yè)核心能力建設(shè)，在快速滿足客戶和市場(chǎng)變化上敏捷。從實(shí)踐上看，做到敏捷性還需要很強(qiáng)的組織能力做支撐。

敏捷組織的時(shí)代背景：兩類企業(yè)的建設(shè)邏輯

不知道大家注意到?jīng)]有，“敏捷化”這個(gè)概念提出的時(shí)間節(jié)點(diǎn)非常有意思：它提出的時(shí)候也是美國信息產(chǎn)業(yè)/互聯(lián)網(wǎng)開始興起的時(shí)間,也可以說是從工業(yè)經(jīng)濟(jì)開始往信息經(jīng)濟(jì)過渡的時(shí)代。信息化時(shí)代的變化速度是遠(yuǎn)快于工業(yè)時(shí)代的。工業(yè)時(shí)代的企業(yè)不管是在核心技術(shù)突破、品牌建立、消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的認(rèn)知水平等等方面其實(shí)都需要很長時(shí)間的，而在信息時(shí)代這些發(fā)展速度確實(shí)是大大加快了。

所以，市場(chǎng)上就呈現(xiàn)出大致兩類企業(yè)（其實(shí)現(xiàn)實(shí)更復(fù)雜，寫成兩類簡化討論）：有工業(yè)時(shí)代特征的企業(yè)（更確切地講是偏傳統(tǒng)企業(yè)）和有信息時(shí)代特征的企業(yè)。

一方面，傳統(tǒng)企業(yè)的核心競(jìng)爭力打造是一個(gè)相當(dāng)緩慢的過程，這個(gè)過程其實(shí)還是要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略定力和持續(xù)積累的。就是要強(qiáng)調(diào)通過相當(dāng)長的時(shí)間來塑造自己的競(jìng)爭壁壘,而即使是信息特征為主導(dǎo)的企業(yè)，在某些方面，比如關(guān)鍵信息技術(shù)能力、產(chǎn)品打造、團(tuán)隊(duì)打造、客戶服務(wù)能力等等方面也是要強(qiáng)調(diào)定力的，因?yàn)檫@些要素的打磨也是欲速則不達(dá)，不是想敏捷就敏捷的。另一方面，信息時(shí)代變化又是很快的，因?yàn)橄M(fèi)者的個(gè)性化需求通過網(wǎng)絡(luò)被加速和放大了。這個(gè)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)也是如此，比如在服裝行業(yè)，怎么通過信息化系統(tǒng)辨別到消費(fèi)者對(duì)哪些款式感興趣/不感興趣，并以此規(guī)劃生產(chǎn)，已經(jīng)成為這個(gè)行業(yè)具有決定性的成功要素之一。

當(dāng)然互聯(lián)網(wǎng)公司的變化更為迅速，在劇烈變化的期間，可能按照以月、周甚至以天為級(jí)別的反應(yīng)速度來應(yīng)對(duì)的。比如做團(tuán)購時(shí)候的千團(tuán)大戰(zhàn)，騰訊和360著名的3Q大戰(zhàn)。(3Q大戰(zhàn)高峰時(shí)期是以天為單位進(jìn)行反應(yīng)，這個(gè)確實(shí)不是傳統(tǒng)企業(yè)能想象的。)比爾˙蓋茨也說“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”，也證明在信息科技時(shí)代企業(yè)面對(duì)的外部環(huán)境變化更加劇烈。

組織敏捷的現(xiàn)實(shí)另外一面：是真敏捷還是浮躁？

敏捷組織作為學(xué)術(shù)概念提出自然是指：好的、更有實(shí)效的一種組織形態(tài),但是現(xiàn)實(shí)中，并不會(huì)完全按照學(xué)術(shù)概念去實(shí)施組織的相關(guān)行為的。企業(yè)尤其是企業(yè)的決策層，聽到敏捷組織這個(gè)概念，會(huì)有一種下意識(shí)的反應(yīng)：敏捷組織就是組織對(duì)外界反應(yīng)迅捷，反應(yīng)快嗎？而且真實(shí)世界里，信息時(shí)代的快捷變化、資本的助推、媒體的渲染，讓敏捷組織實(shí)施的外部環(huán)境真是氛圍好極了。因?yàn)槭袌?chǎng)上這幾年流行的概念實(shí)在太多了，隨便羅列一下就一大堆：互聯(lián)網(wǎng)思維、賽道、粉絲經(jīng)濟(jì)、IP建設(shè)、用戶思維、全員營銷、私域流量、區(qū)塊鏈、科技金融、供應(yīng)鏈金融、借勢(shì)、指數(shù)型發(fā)展、社交網(wǎng)絡(luò)等等。人力資源和組織管理方面的概念也不少：比如OKR、HRBP、OD、領(lǐng)導(dǎo)力、三支柱模型、去中心化組織、平臺(tái)型組織、倒三角、組織中臺(tái)、自組織、DAO組織、裸心會(huì)等等。現(xiàn)在市場(chǎng)是不缺變化的，也不缺概念的。但是實(shí)際上，很多變化和概念本身還在發(fā)展當(dāng)中或者說不太成熟，甚至是一種浮躁。比如以筆者見到的組織推行OKR。其實(shí)很多組織都沒有明白OKR在什么領(lǐng)域推廣？推的時(shí)候需要注意什么？和KPI的區(qū)別在哪里？和績效獎(jiǎng)懲怎么掛鉤等等關(guān)鍵問題都沒弄明白，所以到最后只能是雷聲大雨點(diǎn)小，到最后不了了之。所以，一味地不加辨別地去做“敏捷”反應(yīng)，不是增強(qiáng)了企業(yè)的實(shí)力，而是給組織造成了很大的困惑，浪費(fèi)了組織寶貴的信任資源和學(xué)習(xí)精力，所謂的“敏捷”對(duì)組織實(shí)際上是造成了傷害。筆者就聽過多家企業(yè)員工抱怨：領(lǐng)導(dǎo)一天到晚就是強(qiáng)調(diào)變變變，我們現(xiàn)在已經(jīng)對(duì)老板的想法漠視了，看他自己怎么瞎折騰。當(dāng)然，如果企業(yè)對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶、對(duì)技術(shù)、對(duì)趨勢(shì)沒有反應(yīng)能力，那這個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭力、生命力顯然是更不行的。所以組織對(duì)哪些方面進(jìn)行敏捷反應(yīng)是首先必須要解決的問題。

組織究竟在哪些方面需要敏捷

組織也是一個(gè)能量體，組織的整體精力其實(shí)也是有限的。在A方面投入的精力過多，就會(huì)在B方面投入的精力變少。組織如果想在所有方面都快速反應(yīng)，其實(shí)就變成什么都想要，結(jié)果什么也得不到的尷尬局面。更何況有些變化方面本身就是不成熟的浮躁的。我個(gè)人認(rèn)為有以下幾個(gè)方面，是組織需要強(qiáng)化敏捷反應(yīng)的地方。

客戶的需求

客戶的需求的變化是組織最需要做敏捷變化的地方。因?yàn)椴荒馨盐湛蛻舻男枨?，企業(yè)的所有的行為本質(zhì)都是沒有結(jié)果的。比如阿迪達(dá)斯今年以來在中國表現(xiàn)不佳。第一季度大中華區(qū)收入更是大跌35％，阿迪達(dá)斯首席執(zhí)行官羅思德認(rèn)為“我們不夠了解消費(fèi)者，所以我們?yōu)槟切┳龅酶玫闹袊?jìng)爭商家們留下了空間......如今的中國消費(fèi)者，喜歡（產(chǎn)品）有一種‘中國的感覺’“這就清楚地表明，不了解消費(fèi)者需求，不對(duì)消費(fèi)者的需求做出敏捷反應(yīng)，即使強(qiáng)勢(shì)的品牌，也會(huì)被消費(fèi)者拋棄。

核心能力打造的需求

市場(chǎng)上技術(shù)、思維、和概念其實(shí)是非常多的，這么多新東西挑選哪個(gè)進(jìn)行反應(yīng)呢？這里面有一個(gè)非常重要的依據(jù)，能不能提升公司的核心能力。如果外界出現(xiàn)了變化，這個(gè)變化能提升核心競(jìng)爭力的，我們就要有意識(shí)地去做出應(yīng)對(duì)；相反，如果外界出現(xiàn)的這種變化，對(duì)提升核心競(jìng)爭能力作用不大或者效果不明顯，組織其實(shí)可以不對(duì)這個(gè)方面進(jìn)行過度應(yīng)對(duì)。

隨便舉個(gè)例子，同樣的是個(gè)人IP打造，對(duì)于一家做傳媒的公司和一家做傳統(tǒng)制造的企業(yè)來說，其重要性是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同的。對(duì)于制造業(yè)，企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、綜合性價(jià)比、訂單交付率等等才是更為重要的，如果這些修煉不扎實(shí)，即使企業(yè)老板打造了自己的人設(shè)，也會(huì)翻車。

但對(duì)于傳媒公司來說，老板個(gè)人IP打造，其實(shí)是切切實(shí)實(shí)的流量獲取和影響獲取，這個(gè)是非常能提升傳媒公司核心競(jìng)爭力的。

相反，物聯(lián)網(wǎng)、自動(dòng)化方面的應(yīng)用，對(duì)制造業(yè)來說，就是一個(gè)核心能力的提升。而對(duì)傳媒企業(yè)來說，則可能就是錦上添花。所以，同樣一個(gè)概念對(duì)于不同企業(yè)的核心能力促進(jìn)是不一樣的。企業(yè)要選擇對(duì)自己核心能力有效的方面進(jìn)行反應(yīng)。

行業(yè)關(guān)鍵趨勢(shì)的變化
     現(xiàn)在各個(gè)行業(yè)都變化很快，完全沒有前瞻性地布局，對(duì)趨勢(shì)的變化不去關(guān)注和反應(yīng)，也會(huì)讓企業(yè)陷入到困境中去。所以對(duì)行業(yè)關(guān)鍵趨勢(shì)的反應(yīng)，也是敏捷組織建設(shè)的一個(gè)重要方面。各個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵趨勢(shì)其實(shí)都有些不同的，這就需要公司做深層的思考和觀察。它的觀察分析過程是相對(duì)緩慢的，決策可能也不是那么快，看起來似乎和組織的敏捷性有點(diǎn)矛盾。其實(shí)這個(gè)就需要點(diǎn)哲學(xué)的眼光去看，企業(yè)做正確的事情是最有效的，長期來看就是對(duì)變化最為敏捷的反應(yīng)。需要注意一點(diǎn)，現(xiàn)在廣義的信息技術(shù)比如：數(shù)字化、人工智能、互聯(lián)網(wǎng)及物聯(lián)網(wǎng)對(duì)各個(gè)行業(yè)產(chǎn)生了廣泛的影響，每個(gè)企業(yè)都需要深思信息技術(shù)怎么提升公司的關(guān)鍵能力。在進(jìn)行相關(guān)信息技術(shù)系統(tǒng)布置和實(shí)施的時(shí)候，也需要反復(fù)考察各種技術(shù)實(shí)施方案。

需要組織有積極向上的文化、充滿活力的氛圍

這個(gè)方面說起來容易，其實(shí)實(shí)際上真正做到并不容易。很多企業(yè)稍微有點(diǎn)規(guī)模，就會(huì)出現(xiàn)大企業(yè)病、官僚主義、權(quán)威主義、部門墻、各自為政、內(nèi)卷等等隱患，組織就會(huì)出現(xiàn)對(duì)外界反應(yīng)變慢，組織自身則行動(dòng)遲緩的現(xiàn)象。這個(gè)時(shí)候想做到組織敏捷其實(shí)就是奢望了。反向地看，如果一個(gè)組織長期都沒有新的東西出來，甚至出現(xiàn)運(yùn)行混亂。這就需要警惕自身運(yùn)行是不是出了問題，需要診斷一下組織健康問題了。

敏捷組織需要扁平結(jié)構(gòu)做支持

組織要能敏捷，最為關(guān)鍵的是要對(duì)外界的變化能夠快速反應(yīng)。所以這要求組織從信息收集到反饋到?jīng)Q策要快。這就要求，組織相對(duì)扁平化。如果了解信息的一線需要層層上報(bào)到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，然后決策機(jī)構(gòu)通過判斷再去做決策，這個(gè)反應(yīng)速度顯然是比較緩慢的，甚至這個(gè)反應(yīng)的措施都是錯(cuò)誤的。因?yàn)樵谛畔鬟f過程中，信息會(huì)發(fā)生很多偏差，決策人對(duì)一線的真實(shí)情況了解是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠深入的，怎么能做出正確的決策呢？所以，華為就提出“讓聽到炮聲的人做決策，”海爾提出了“自組織、自創(chuàng)新、自進(jìn)化的”邏輯。

為了提高組織對(duì)外界的反應(yīng)，現(xiàn)在有個(gè)相對(duì)主流的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

就是強(qiáng)支持平臺(tái)（中臺(tái)）+相對(duì)靈活的項(xiàng)目（前臺(tái)）。在中臺(tái)方面加強(qiáng)能力建設(shè)：比如品牌、IT能力、數(shù)據(jù)收集和分析、供應(yīng)鏈資源、資金等等以支持前臺(tái)的多個(gè)項(xiàng)目。把企業(yè)的核心能力建設(shè)和對(duì)市場(chǎng)對(duì)人群的敏捷反應(yīng)有效結(jié)合起來。

強(qiáng)大的系統(tǒng)實(shí)施能力

對(duì)于一些關(guān)鍵性的帶有全局性的趨勢(shì)做出有效地反應(yīng)，其實(shí)是需要組織有很強(qiáng)的系統(tǒng)實(shí)施能力的。
舉個(gè)例子來說明一下，比如公司以前營銷主要是投放廣告然后獲得流量進(jìn)行銷售的模式。現(xiàn)在社交、粉絲經(jīng)濟(jì)對(duì)市場(chǎng)和營銷越來越重要。那么是不是簡單成立一個(gè)部門搞一些活動(dòng)就可以了呢？實(shí)際上這樣遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不成效果。簡單分解和解讀一下社群粉絲經(jīng)濟(jì)，大家就能感受到了。

首先要找到粉絲。我們就認(rèn)為粉絲的畫像是對(duì)自己產(chǎn)品鐵桿支持+有自己獨(dú)特想法+愛參加活動(dòng)愛傳播的用戶。這就需要銷售部、市場(chǎng)部等等根據(jù)粉絲畫像去挑選。其次粉絲聚集產(chǎn)生的新內(nèi)容需要研發(fā)生產(chǎn)體系支持。當(dāng)粉絲聚集在一起，肯定會(huì)產(chǎn)生新的話題和新的需求，這個(gè)新話題和新需求就是公司研發(fā)生產(chǎn)的來源，這肯定和以前研發(fā)邏輯區(qū)別很大。所以研發(fā)流程也要發(fā)生很大變化。當(dāng)新的活動(dòng)內(nèi)容產(chǎn)生還需要傳播。這個(gè)傳播顯然和傳統(tǒng)的媒體投放區(qū)別很大，往什么新型渠道進(jìn)行投放就變成一個(gè)新問題。這個(gè)需要市場(chǎng)部來創(chuàng)新，甚至公司要進(jìn)行全員的創(chuàng)新。因?yàn)槭袌?chǎng)部有以前的運(yùn)作慣性。規(guī)模化生產(chǎn)階段。以前是先生產(chǎn)后廣告。現(xiàn)在是社交媒體傳遞回來信息，所以就可能部分變成先有需求（也有一定模糊度）然后生產(chǎn)的模式。這個(gè)過程中，生產(chǎn)流程顯然更加需要柔性化、需求發(fā)現(xiàn)也需要更加敏銳化。這就要求：需求——生產(chǎn)之間保持高度快速的互動(dòng)，但如果沒有強(qiáng)大的系統(tǒng)能力和流程化管理能力，很難實(shí)現(xiàn)需求和生產(chǎn)之間的快速互動(dòng)。所以，組織真的能做到對(duì)關(guān)鍵變化的敏捷，是需要極強(qiáng)的系統(tǒng)實(shí)施能力支持的，有的時(shí)候還會(huì)反向地要求組織做深層次變革。相反，如果沒有強(qiáng)系統(tǒng)能力做支持，極有可能：就是一個(gè)感受到變化的部門想推進(jìn)，但是別的部門不動(dòng)，到最后就是一兩個(gè)部門喊得響，到后面就沒有啥動(dòng)靜了。

對(duì)變革的支持和寬容的內(nèi)部文化

既然對(duì)外界的變化做出反應(yīng)，說明有兩層意思：a）外界出現(xiàn)了和以前不一樣的東西；b）組織內(nèi)部也沒有遇到這種新情況，需要?jiǎng)?chuàng)新才能應(yīng)對(duì)這個(gè)變化。大家都知道，相對(duì)成熟的事情按部就班就可以了，而且出錯(cuò)的可能不大。但是新的變化則沒有經(jīng)驗(yàn)可以套用，需要自己摸索，而且出現(xiàn)錯(cuò)誤的概率也會(huì)大大增加。

如果組織對(duì)這種應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的敏捷行為不去支持（在支持的時(shí)候，組織適度考慮風(fēng)險(xiǎn)和成本是正常的。這個(gè)是個(gè)獨(dú)立話題，這里不展開），而是從理性人的角度去出發(fā)，大家是不會(huì)去創(chuàng)新的。又難又容易出錯(cuò)！為什么要去應(yīng)對(duì)呢？

所以如果沒有對(duì)變革支持和寬容的企業(yè)文化，組織也很難對(duì)外界變化進(jìn)行敏捷反應(yīng)的。