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干部隊(duì)伍該如何帶?

一將無能，累死三軍；干部是特殊的人力資源。隊(duì)伍對(duì)于一個(gè)組織的重要性，無論如何強(qiáng)調(diào)都不過分，這是一家公司事業(yè)興旺的組織保障。但對(duì)于如何打造一家充滿活力，富有市場戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍，來自諸多行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的管理實(shí)踐值得借鑒：干部管理要回歸機(jī)制，回歸管理體系，用系統(tǒng)的方法論來指導(dǎo)干部隊(duì)伍建設(shè)。

01 業(yè)績賽馬制度-在戰(zhàn)爭中選拔將軍

這是最常用的干部選擇制度，關(guān)鍵在于制度導(dǎo)向能否做到能者上，庸者下，劣者汰？要點(diǎn)在于構(gòu)建一套基于業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)的干部績效評(píng)價(jià)體系。如果評(píng)價(jià)體系出了問題，篩選出來的干部質(zhì)量可想而知。

對(duì)于干部的評(píng)價(jià)體系尤其要兼顧當(dāng)下，中期與長期的業(yè)績指標(biāo)，當(dāng)下應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品力，訂單的QCDS競爭力，運(yùn)營的人均效率，人均利潤與周轉(zhuǎn)率？中期更要關(guān)注干部的機(jī)制建設(shè)力與體系完善力，長期更要看干部的人才培養(yǎng)力，你在高管這個(gè)位置上，為公司培養(yǎng)了多少優(yōu)秀的下屬？

干部的首要作用在于承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)業(yè)績的責(zé)任，承擔(dān)短期，中期與長期業(yè)績的責(zé)任。而責(zé)任背后的激勵(lì)機(jī)制驅(qū)動(dòng)是保障，這才符合人性，只有符合人性的制度設(shè)計(jì)才能持久。

02 干部績效輔導(dǎo)制度-化整為零的賦能

多個(gè)實(shí)踐案例來看：干部的能力70%左右是通過工作實(shí)踐中得來，20%左右是通過績效輔導(dǎo)反饋得來，10%左右是通過課堂培訓(xùn)而來。來自上司一對(duì)一的月度績效復(fù)盤與輔導(dǎo)機(jī)制，會(huì)讓干部更好的檢討工作中的成敗得失，及時(shí)調(diào)整應(yīng)用到下個(gè)月的糾正改善改變以及個(gè)人成長中去。

月度輔導(dǎo)做的扎實(shí)了，就能避免平日不關(guān)注，年底搞運(yùn)動(dòng)，也為年度述職做好了鋪墊。好的管理者，要做下屬的教練(Coach), 讓下屬在專業(yè)方面青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。

03 述職制度-讓好鋼不斷淬火

述職制度對(duì)于干部是一次淬火，是騾子是馬，拿出來溜溜；述職制度需要精心設(shè)計(jì)場景，輸入輸出什么要非常明確，述職過程評(píng)價(jià)火候，力度以及穿透力要控制好。

當(dāng)很多公司的所謂述職，其實(shí)都是在走過場，流于形式，多是因?yàn)檩斎氲臉I(yè)績不清晰，要么表功，要么表態(tài)；輸出的結(jié)論不清楚，無法對(duì)于干部勝任做出準(zhǔn)確的結(jié)論以及改進(jìn)的要點(diǎn)，不閉環(huán)；述職的過程評(píng)價(jià)人要么做好好人，要么資格不夠，尤其是專業(yè)度不夠。而引進(jìn)靠譜的獨(dú)立專家顧問參與一定的述職可以彌補(bǔ)這一點(diǎn)。

每一次的述職在于讓干部知道自己的進(jìn)步與差距，更好的迎接挑戰(zhàn)；每一次的述職在于讓干部不懈怠，給干部隊(duì)伍松松土，讓隊(duì)伍更精干。

04 項(xiàng)目賽馬-用好突擊隊(duì)與尖兵連

技術(shù)攻關(guān)，管理難點(diǎn)攻關(guān)的項(xiàng)目制度是有效選拔人才的有效途徑。例行的工作有常規(guī)的部門主導(dǎo)，列外的工作賦予有潛力的管理者去突破。

一家公司正常的運(yùn)營80%靠經(jīng)理以及經(jīng)理以下管理者，才是正常的現(xiàn)狀；20%的例外需要經(jīng)理以及經(jīng)理人以上擔(dān)負(fù)其解決增量，解決行業(yè)典型問題，以及專項(xiàng)任務(wù)的職責(zé)。

這里面關(guān)鍵時(shí)，對(duì)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的績效評(píng)價(jià)體系要獨(dú)立出來，對(duì)于項(xiàng)目管理制度完善起來，讓優(yōu)秀的管理者通過解決一定復(fù)雜度的問題中成長起來，脫穎而出。

05 授權(quán)分權(quán)體系-給高潛力的干部不斷壓擔(dān)子

基于干部職務(wù)高低與能力模型，將經(jīng)營權(quán)，管理權(quán)等權(quán)力清單下放給管理者，比如: 給與下屬的加薪權(quán)，考核權(quán)，晉升權(quán)，一定金額的報(bào)銷審批權(quán)，確?！皺?quán)責(zé)利能”四者的動(dòng)態(tài)匹配，過程中用來觀察，監(jiān)察干部的職業(yè)操守，決策能力與執(zhí)行力。

美的的“金魚缸”法則，很好的闡述了“分權(quán)有道，集權(quán)有序，授權(quán)有章，分權(quán)有度”，避免了"一放就亂，一抓就死“的兩個(gè)極端，也讓每個(gè)事業(yè)部干部充分了得到了歷練。

美的集團(tuán)分權(quán)“12345法則”

一個(gè)匹配：責(zé)權(quán)利能匹配  

二個(gè)對(duì)等：責(zé)權(quán)對(duì)等

三個(gè)管?。汗茏?zhàn)略與目標(biāo)；管住資金及效率；管住副總及財(cái)務(wù)HR負(fù)責(zé)人

四個(gè)強(qiáng)化：

強(qiáng)化預(yù)算及考核；

強(qiáng)化經(jīng)營審計(jì)及職業(yè)道德管理；

強(qiáng)化流程制度建設(shè)；

強(qiáng)化營運(yùn)數(shù)字化。

五個(gè)放開：除副總、財(cái)務(wù)HR負(fù)責(zé)人外的人事權(quán)、預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用審批權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、業(yè)務(wù)決策權(quán)、過程資源匹配權(quán)。美的要求各級(jí)干部要向下分權(quán)，不要把權(quán)力攥在自己手里，要層層分權(quán)、分權(quán)到位。美的將分權(quán)經(jīng)營形象地比喻成“金魚缸法則”。即：金魚在透明的魚缸里自由自在游動(dòng)正如職業(yè)經(jīng)理人在自由自在的經(jīng)營，但權(quán)力是有邊界的，邊界就是《分權(quán)手冊(cè)》

權(quán)力分給你的同時(shí)，你得向上進(jìn)行信息透明，不得以任何名義拒絕上級(jí)組織的監(jiān)管和監(jiān)督，就像透明的金魚缸一樣，上級(jí)組織都能清晰看到職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營行為，但你不得伸手去穿越玻璃缸，干預(yù)下級(jí)的經(jīng)營行為。

06 導(dǎo)師制-讓育人成為一種風(fēng)尚

對(duì)于優(yōu)秀的梯隊(duì)管理者，可以在一定時(shí)間內(nèi)給董事長或高管做助理，給予特別的歷練機(jī)會(huì)。給與新進(jìn)的大學(xué)生，可以考慮導(dǎo)師制度，甚至”雙導(dǎo)師“制度，極大提升儲(chǔ)備干部的留存率與成材率。

Mentor 制度在世界500強(qiáng)的外資企業(yè)是一種常見的育人做法。

07 輪崗制度-規(guī)劃未來高管的成長路徑

輪崗是豐富有潛力干部成長的重要渠道，對(duì)于管理者，輪崗可首先從上下游輪崗，這樣的好處是：設(shè)身處地的換位思考，能站在流程的整體去看問題，而不是本位主義。

華為等公司的干部”之字形“輪崗制度，以及輪值CEO制度，給與了很多高管不一樣的歷練機(jī)會(huì)與成長路徑。

08 晉升制度-帶不出人來的高管，不是真正的高管

自己做的好，只是勞?；蛘呒夹g(shù)能手，可重獎(jiǎng)，但不一定要晉升為管理者；晉升為管理者，一定是要不僅僅于自己做的好，而且要善于帶人；一家公司的晉升制度，要明確此原則。很多公司高管下面無人可用，無人可堪大用，很多時(shí)候是晉升機(jī)制出了問題。

績效是干部晉升的必要條件，核心價(jià)值觀是干部晉升的基礎(chǔ)，能力是關(guān)鍵成功要素，品德是底線。很多公司在晉升制度上搞不清是基于素質(zhì)導(dǎo)向還是基于業(yè)績責(zé)任導(dǎo)向，這是很大的誤區(qū)。

09 干部應(yīng)知應(yīng)會(huì)考試-以考代訓(xùn)

每年聘請(qǐng)外部管理專家，行業(yè)專家，市場專家出題，結(jié)果排名并進(jìn)行公示；讓高管參與考試是一種簡單卻十分有效的方法，倒逼管理干部要主動(dòng)學(xué)習(xí)，不落伍。

10 人才開放集市制度-讓人才流動(dòng)起來

對(duì)于上了一定規(guī)模的企業(yè)，內(nèi)部可以設(shè)定職員或關(guān)鍵崗位的內(nèi)部自由選擇市場，比如：在一個(gè)崗位工作滿3年的員工，可以根據(jù)公司崗位招聘需求進(jìn)行內(nèi)部人才交易，一方面給打算換公司的人才以機(jī)會(huì)，同時(shí)也讓所屬管理者明白：帶不好的人才可能會(huì)流失，如果大面積的流失，可能就是管理者育人方面或者管理風(fēng)格方面的失職或缺失。

S1: 明確各級(jí)干部的使命與責(zé)任

在發(fā)展方面明確方向，路徑，節(jié)奏；在洞察客戶需求做到長期，有效，增長；在組織能力方面做到發(fā)展，變革，穩(wěn)定的有效平衡。

S2: 建立各級(jí)干部標(biāo)準(zhǔn)

明確高績效的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)：比如：決斷力，人際連接力，理解力，執(zhí)行力等；明確干部作風(fēng)與行為規(guī)范，比如：長期艱苦奮斗，敬業(yè)精神，使命感，危機(jī)感，自我批評(píng)精神；開發(fā)妥協(xié)灰度；明確對(duì)于干部成功經(jīng)驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)；

S3: 建立干部任用流程

明確建議權(quán)，否決權(quán)，評(píng)議權(quán)，審核權(quán)，彈劾權(quán)等三權(quán)分立機(jī)制，確保干部任用公開透明，避免一言堂或暗想作業(yè)。

S4: 干部能力發(fā)展，之字形培養(yǎng)路線設(shè)計(jì)

S5: 干部評(píng)價(jià)與激勵(lì)體系，確保”利出一孔，力才能出一孔“的制度設(shè)計(jì)

S6: 干部梯隊(duì)建設(shè)與后備干部培養(yǎng)，構(gòu)建人才供應(yīng)鏈與儲(chǔ)備池。

S7: 干部監(jiān)察，做紀(jì)律兜底，懲前毖后，治病救人，不能一俊遮百丑。

以上列舉的僅僅是常見的干部隊(duì)伍提升的常見做法，目的只有一個(gè)：

避免干部懈怠，避免干部隊(duì)伍板結(jié)，保持存量干部的活力與戰(zhàn)斗力，優(yōu)化干部的結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化干部隊(duì)伍的人才密度，構(gòu)建干部隊(duì)伍的隱形供應(yīng)鏈。

而要點(diǎn)不是照搬做法或者抄作業(yè)，而是基于公司未來的發(fā)展與現(xiàn)狀來因地制宜的管理干部，發(fā)展干部，讓體系與機(jī)制成就源源不斷的干部生產(chǎn)線。

派得出，動(dòng)得了，打得贏，不變質(zhì)！是干部建設(shè)成為“鐵軍”的形象寫照，最后以華為大學(xué)里面常用的一句話結(jié)語：干部的責(zé)任是勝利，犧牲只是一種精神，如何產(chǎn)生將軍，讓英雄倍出，就在于我們堅(jiān)持不懈的對(duì)干部進(jìn)行識(shí)別，培養(yǎng)，訓(xùn)戰(zhàn)和發(fā)展。