管理方法不是寫出來的，而是在實踐中做出來的
五步組合論、戰(zhàn)略十步法等管理方法不是寫出來的，而是在實踐中做出來的。
企業(yè)管理雖然沒有統(tǒng)一不變的全能方法，但有一定的規(guī)律，規(guī)律就是我們在試驗過多種方法后梳理出來要遵循的原則。相對于其他學(xué)科，企業(yè)管理成為專門學(xué)科較晚，而且在不同的社會文化和經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)管理原則有不同的變化。
我曾任職多家企業(yè)，通過在實踐中不斷探索規(guī)律和方法、形成共識來指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，由此才有了五步組合論、6S 管理、戰(zhàn)略十步法、價值管理四要素、經(jīng)理人標準等工作方法。
這些理念方法都被廣泛使用過，并且在實踐過程中不斷修正完善，經(jīng)歷了市場和時間的檢驗，是相對成功的，這是其珍貴之處。
五步組合論
企業(yè)是有機的生命體，它的每一個局部功能之間都存在密切的聯(lián)系，但我們?nèi)菀装阉鼈兛闯墒枪铝⒌?、分割的?/span>
一些人讀過MBA，MBA一般有一二十門科目，看起來挺豐富，但是這些科目之間實際上很少建立聯(lián)系。MBA的課程沒有講企業(yè)在實踐中到底如何做，沒有講財務(wù)和人是什么關(guān)系，人力資源和戰(zhàn)略是什么關(guān)系，戰(zhàn)略和評價是什么關(guān)系，選擇經(jīng)理人和戰(zhàn)略有什么聯(lián)系等。
五步組合論就是內(nèi)部管理各個環(huán)節(jié)、各個元素間的邏輯關(guān)系，不僅把企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)和要素都說清楚，而且可以把它們互相之間的邏輯關(guān)系說清楚，如圖1所示。
大部分企業(yè)出現(xiàn)問題后，在解決問題過程中又會產(chǎn)生很多新的矛盾，我們往往用另一個妥協(xié)來解決前面的矛盾。比如和別人合資解決技術(shù)問題，卻發(fā)現(xiàn)因為引進技術(shù)而犧牲了管理權(quán)和對企業(yè)的掌控權(quán)。所以不能只局部地看問題，必須把問題排列好，系統(tǒng)地加以解決，要用五步組合論把內(nèi)在的邏輯關(guān)系連接起來。
第一步，選經(jīng)理人
一個嶄新的股權(quán)和管理權(quán)分離的企業(yè)，第一步應(yīng)該是選經(jīng)理人，用科學(xué)的方法選經(jīng)理人最重要。要有公開與可行的標準，所選的經(jīng)理人一定是能夠帶領(lǐng)公司進步的人。管理者必須清楚地表明提拔此人的理由，對員工要有清晰的導(dǎo)向性，而不是僅僅下達一個任命文件。
五步組合論對國有企業(yè)、家族企業(yè)更適用，因為所有制形式?jīng)Q定了選誰當CEO，同時也關(guān)聯(lián)著治理結(jié)構(gòu)（如董事會、監(jiān)事會等）。無論是公有制還是私有制的治理結(jié)構(gòu)，最終落到實處的都是選個適合的CEO。如果CEO選錯了，其他一切做法都沒用；如果CEO選對了，大部分問題會迎刃而解。
在選CEO的過程中，股東的導(dǎo)向性容易出問題，如公正性、價值取向有誤等。股東可能想選個能力平平但對股東好的，業(yè)績其次?？墒?/span>CEO實在很重要，未來公司的決策都與CEO息息相關(guān)。
選CEO是第一步，任何業(yè)務(wù)的開始，無論大小，先要確定負責(zé)人是誰，負責(zé)人的潛力標準是什么。如果公司業(yè)績表現(xiàn)不好，開個小會重新選CEO，可能只需要三分鐘，但是對公司未來的發(fā)展而言，風(fēng)險是很大的。
第二步，組建團隊
經(jīng)理人上任后，面臨的任務(wù)就是組建團隊，這是很嚴峻的考驗。大企業(yè)的CEO都有足夠的權(quán)力，通過個人意志把企業(yè)凝聚起來。管理者能不能在不斷監(jiān)督、不斷糾正的過程中，給經(jīng)理人足夠的用人、組建團隊、帶領(lǐng)隊伍的權(quán)力？
組建隊伍很考驗經(jīng)理人的能力。比如是民主還是集權(quán)？組織架構(gòu)如何設(shè)置？怎么對員工進行評價和激勵？內(nèi)部監(jiān)管怎么進行？其中包括了文化機制，職業(yè)生涯的設(shè)計、培訓(xùn)、溝通。完成所有這些工作，目的是建立一個積極、創(chuàng)新的團隊，經(jīng)理人再按每個人的特點把他們放在合適的位置上，這樣團隊才可以成長。
作為經(jīng)理人，領(lǐng)導(dǎo)力非常重要。領(lǐng)導(dǎo)力能不能訓(xùn)練出來？人作為個體是很難轉(zhuǎn)變的，但作為組織的一分子就很容易轉(zhuǎn)變，因為人是環(huán)境動物，適應(yīng)環(huán)境的能力很強，所以領(lǐng)導(dǎo)力是可以訓(xùn)練與培養(yǎng)的。但是要做優(yōu)秀的經(jīng)理人，最大的難度是“均好”，要平衡，要有全面的綜合素質(zhì)。
經(jīng)理人要抓重點、抓大事，有帶動公司轉(zhuǎn)型的全局觀。每年做好最重要的十件事，做好能影響組織架構(gòu)、影響團隊、影響財務(wù)報表、影響戰(zhàn)略方向的事情，要發(fā)揮團隊的作用。經(jīng)理人要敢于為團隊成員承擔(dān)責(zé)任，這樣團隊才能不斷地向前沖鋒。
團隊有韌性也是非常關(guān)鍵的。不是任何時候、任何事情對團隊都公平，所以有韌性、有毅力、能經(jīng)受挫折，對經(jīng)理人也是基本要求。
優(yōu)秀的經(jīng)理人是資源的組織者，能目標明確地把集團內(nèi)外部所有資源組織起來。把每個員工都調(diào)動起來，讓他們在最好的環(huán)境中工作，是經(jīng)理人需要具備的基本素質(zhì)。
優(yōu)秀的經(jīng)理人要提升對自己、對團隊的標準，不斷自我反省、自我批評和總結(jié)經(jīng)驗。做人要坦誠，要直接，要有心靈的契約，這樣員工對經(jīng)理人才有期望值。
評價經(jīng)理人有很多的標準，但優(yōu)秀經(jīng)理人最核心的、必須具備的就是：責(zé)任感、使命感、激情、學(xué)習(xí)力、團隊精神、誠信。經(jīng)理人必須從能力到心態(tài)，以高標準塑造自己，否則就不會進步。
第三步，發(fā)展戰(zhàn)略
戰(zhàn)略以團隊為基礎(chǔ)，應(yīng)該在團隊的默契和統(tǒng)一目標之下討論。使命、目標一致才能討論戰(zhàn)略如何執(zhí)行。很多公司請咨詢機構(gòu)提供有關(guān)行業(yè)選擇、競爭方式選擇的戰(zhàn)略咨詢，中糧集團也曾經(jīng)請麥肯錫做過戰(zhàn)略咨詢。
麥肯錫的咨詢報告有厚厚的五大本，但麥肯錫不負責(zé)后續(xù)的監(jiān)督執(zhí)行和方案落實，中糧集團也沒按照咨詢報告系統(tǒng)地去落實，只做了部分容易落實的事情，這樣是不行的。戰(zhàn)略不能破碎地做，要整體地、系統(tǒng)地推進。
第四步，形成市場競爭力
戰(zhàn)略做完以后，就是執(zhí)行力和管理的問題，包括產(chǎn)品技術(shù)、成本、價格、市場、品牌、人才、財務(wù)、資金等。如果前幾步因素不具備，后面根本不成立。在清晰的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，每個經(jīng)營層面必須形成真正的競爭力。MBA課程大部分集中在如何提升經(jīng)營能力上。做企業(yè)，要看準趨勢，訂好戰(zhàn)略，利用好先發(fā)優(yōu)勢，可能一下子就能做起來了，但對后入者來說就比較難了。
第五步，價值創(chuàng)造與評價
選經(jīng)理人，組建團隊，發(fā)展戰(zhàn)略，形成市場競爭力，以上四步最終做得好不好，要有一個評價。評價的過程就是價值創(chuàng)造。比如對盈利、股東價值、員工價值、客戶、公眾、政府、銀行、客戶供應(yīng)商、傳媒的評價等，廣泛的評價體系和不同的評價角度使企業(yè)面對巨大的、多方面的壓力，面臨不斷更換經(jīng)理人的風(fēng)險。
“價值創(chuàng)造”的概念是從英文翻譯來的，是投行常用的概念。投行做任何決策和建議前都先問，這是不是價值創(chuàng)造。比如一家企業(yè)新并購一家啤酒廠，企業(yè)想要盈利第一， 某些費用能省就省。
投行不建議這樣，這樣做會降低企業(yè)價值。價值有不同的層面，最低層面是盈利，上面還有無形價值，如文化價值、品牌價值、資本市場價值。
例如，中糧地產(chǎn)的商業(yè)物業(yè)是新業(yè)務(wù)，就是價值創(chuàng)造，其商業(yè)模式伴隨著市場發(fā)展將有很高的成長預(yù)期，即使它的價值沒有立即體現(xiàn)在數(shù)字上，但已經(jīng)超出了簡單的當期盈利。所以，成長預(yù)期也可以是價值評價的一個維度。
股東的投資取向是重要維度之一。如果股東的投資取向是希望短期內(nèi)盈利，忽視長期價值，可能會把系統(tǒng)管理的過程擾亂。關(guān)注價值創(chuàng)造，會幫助我們用長遠眼光看待和評價業(yè)務(wù)。
品牌價值也是價值評價的重要維度。華潤的蒸餾水業(yè)務(wù)“怡寶”以前沒上市時，資本市場都不看好。但華潤飲料業(yè)務(wù)跟麒麟全面整合后，蒸餾水業(yè)務(wù)作價超過60億元，市場徹底承認了“怡寶”的品牌價值，“怡寶”管理團隊的價值也得到了實現(xiàn)。
在五步組合論的循環(huán)過程中，每項因素都需要經(jīng)理人逐一處理。由此可見，管理者面臨的是一個很復(fù)雜的矩陣，同時也擔(dān)負著重要的責(zé)任。希望整個戰(zhàn)略制定以后，團隊的能力能夠一起提高。
6S 管理體系
華潤、中糧、中化等企業(yè)，都在推廣分解6S 管理體系。在企業(yè)運行過程中如何管理企業(yè)，從中可以看到人和事情的關(guān)系。
第一，戰(zhàn)略單元管理體系（BU、事業(yè)部）。一方面戰(zhàn)略單元本身有行業(yè)的戰(zhàn)略性；另一方面戰(zhàn)略單元管理體系有對戰(zhàn)略的理解和驅(qū)動性。
第二，全面預(yù)算體系（業(yè)務(wù)、市場）。過去編預(yù)算是財務(wù)部的事，現(xiàn)在不是，有些企業(yè)甚至只做工作計劃而不做預(yù)算，明年做什么、賣什么產(chǎn)品、占多少市場，不再把數(shù)算出來，因為這個數(shù)算出來也基本上沒有意義。全面預(yù)算系統(tǒng)是真正把業(yè)務(wù)搞清楚。
第三，管理報告體系（當期、主業(yè)、真實）。過去都有財務(wù)報表，但是拿財務(wù)報表來管理不行，因為財務(wù)報表把歷史上非現(xiàn)金性的、會計處理的東西都做到一起，很難評價。而管理報告系統(tǒng)剔除歷史、會計原則等，專門對主業(yè)的當期競爭性做出評價。這樣團隊的責(zé)任很清晰，而且很容易評價。
第四，審計體系（內(nèi)部運營合規(guī)建設(shè)）。審計體系是內(nèi)部審計，主要以合規(guī)性審計為主。比如給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這些會計是審不出來的，但從企業(yè)來講，需要考慮這個業(yè)務(wù)應(yīng)該如何放款，如何確定最高的負債比例。
第五，業(yè)務(wù)評價體系（標桿、市場、歷史）。對業(yè)務(wù)的評價過去靠預(yù)算，比如某年要賺1億元，年底賺了1.2億元就需要表揚，如果只賺8000萬元就需要批評，這樣預(yù)算就變成了討價還價的系統(tǒng)。而所謂以標桿、競爭對手、市場、歷史來評價，預(yù)算評價只占10% ? 15%，如果達到預(yù)算，最多只能得15 分，還有85分怎么辦？一定是依據(jù)標桿、市場、歷史進行評價。
第六，管理團隊及經(jīng)理人評價體系（團隊、創(chuàng)新、潛力）。企業(yè)最難的事情，就是戰(zhàn)略性的投資要經(jīng)過一個長時期，可能需要三五年甚至更長時間的培育。度過困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想干的事情，但是應(yīng)該讓最好的管理者去做。
否則企業(yè)某一年盈利了，但經(jīng)理人離職了，相關(guān)業(yè)務(wù)也隨之減少了；換了領(lǐng)導(dǎo)班子，企業(yè)就不行了；企業(yè)做了幾個交易型的生意掙了錢，但并沒有戰(zhàn)略性基礎(chǔ)，無法被拉到增長軌道上來。
所以如何評價團隊經(jīng)理是一個難點，能賺錢的不一定是好經(jīng)理，不賺錢的也不一定是壞經(jīng)理。這里涉及對企業(yè)發(fā)展階段、創(chuàng)新性、潛力的評價。
把這六點連在一起，運營就開始了，每年都會分解成投資、業(yè)務(wù)運行過程等進行評價。如中化集團的體系正在變成一個自動周轉(zhuǎn)運作，每年自我完善、自我更新、自我提升的體系。
戰(zhàn)略十步法和價值管理四要素
戰(zhàn)略十步法講的是如何制定戰(zhàn)略，如圖2所示。理解它并從邏輯上弄通，就能逐步形成公司的戰(zhàn)略定位。
中國中化在戰(zhàn)略十步法的基礎(chǔ)上經(jīng)過戰(zhàn)略研討，提出包含企業(yè)公民、客戶導(dǎo)向、股東取向、員工發(fā)展在內(nèi)的價值管理四要素理論，如圖3所示。這是中國中化企業(yè)價值創(chuàng)造的坐標體系，也是對標管理坐標體系四要素。
這個坐標體系的中心是出發(fā)點，包括黨的領(lǐng)導(dǎo)、使命和價值觀。
第一個要素是企業(yè)公民，包含HSE（職業(yè)健康、安全和環(huán)境），還有誠信合規(guī)、就業(yè)、稅收、慈善扶貧、社會形象（即社會責(zé)任）。
第二個要素是客戶導(dǎo)向，包括企業(yè)戰(zhàn)略、科技創(chuàng)新、卓越運營、客戶服務(wù)，最終達到的目標是客戶群體滿意，即客戶滿意度。
第三個要素是股東取向，包括國家戰(zhàn)略、股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東利益、股東風(fēng)險。對于國有企業(yè)，股東好也就是國家好。
第四個要素是員工發(fā)展，包括經(jīng)濟收入、工作環(huán)境、能力提升、認可尊重、職業(yè)發(fā)展、使命與自我實現(xiàn)。員工完全將企業(yè)利益和自身利益聯(lián)系在一起，就達到了企業(yè)與員工關(guān)系的最高境界。
經(jīng)理人標準及素質(zhì)要求
企業(yè)還有個難題，就是什么樣的人是優(yōu)秀的經(jīng)理人，這是全世界范圍內(nèi)的難題。很多人去通用電氣學(xué)習(xí)，我去學(xué)習(xí)的時候還是韋爾奇時代，韋爾奇講4E，Energy（活力）、Energize（激勵）、Edge（膽識和決斷）、Execute（執(zhí)行力），這4E是通用電氣對經(jīng)理人的評價。
后來換了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成了專業(yè)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和尊重人，重新解釋了對經(jīng)理人評價的要求和理解。當然他把通用電氣的戰(zhàn)略也轉(zhuǎn)變了，把過去并購甚至金融為主的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變成了需要更多的工程師，不需要更多的會計師。
伊梅爾特做了16年就被換掉了，外界認為伊梅爾特沒有跟上數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，雖然他一直非常努力。
對企業(yè)內(nèi)部來說，評價一個經(jīng)理人的標準很多，包括學(xué)習(xí)、激情、團隊、創(chuàng)新、敬業(yè)、廉潔，每個人都會說出不同的內(nèi)容。
我認為標準有兩個作用：
第一，選人時有一定依據(jù)。每個標準都可以打分，比如是否誠信、是否有擔(dān)當，從1分到10分，如果大家都有這個看法，就有一定的準確性。
第二，如果不斷推動這些標準，讓大家覺得這個標準是企業(yè)追求的、是企業(yè)推崇的，那么大部分人就會去效仿、學(xué)習(xí)，標準慢慢就會起到作用。
我認為經(jīng)理人70%是天生的，30%是培養(yǎng)出來的。只有經(jīng)理人的性格特點里有這些特質(zhì)，才能被培養(yǎng)出來。所以，當所有理念性、政策性、宏觀性的東西都具備了以后，對經(jīng)理人的判斷就變成了最難、風(fēng)險最大、收益也最大的事情。
標準可以分為思想素質(zhì)標準和工作能力標準，這方面的內(nèi)容可以羅列得非常多，企業(yè)要有意識地不斷修正、完善、使用、推動標準，這和執(zhí)行戰(zhàn)略密切相關(guān)。■
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