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管理者如何履行人力資源管理責(zé)任？

01、員工輔導(dǎo)

管理者必備技能

一、輔導(dǎo)下屬是管理者需要掌握的一種技能

除企業(yè)的正式培訓(xùn)體系外，管理者還需要經(jīng)常性地對下屬進行輔導(dǎo)。管理者對下屬的輔導(dǎo)有利于開發(fā)企業(yè)的人力資本，并將隱性知識在企業(yè)內(nèi)部進行傳遞。

輔導(dǎo)還是一種“留心”工程，即通過提高下屬對企業(yè)的認可度和滿意度來留住合適的人。管理者對下屬的輔導(dǎo)內(nèi)容包括崗位職責(zé)、工作計劃、工作的重點或難點，以及如何提升工作技能、改善工作關(guān)系等，管理者還需要關(guān)心員工的情緒與心理狀態(tài)。

輔導(dǎo)下屬是管理者需要掌握的一種技能，管理者需要投入一定的時間和精力，創(chuàng)建適于輔導(dǎo)的和諧氛圍，區(qū)別評估者與輔導(dǎo)者這兩種角色之間的內(nèi)在沖突，并避免常見的輔導(dǎo)錯誤。

首先，管理者需要了解何時應(yīng)進行輔導(dǎo)、何時不應(yīng)進行輔導(dǎo)，以及在可能的情況下將輔導(dǎo)工作委派給更專業(yè)的人來進行；

其次，管理者需要將輔導(dǎo)與績效評估作為不同的流程分開進行，管理者可以通過績效評估來確定需要改進的問題，但要讓被輔導(dǎo)者放心，在輔導(dǎo)過程中與管理者就錯誤和缺點進行坦誠交流不會影響到績效評估的結(jié)果；

再次，管理者要設(shè)身處地為員工著想，關(guān)心他們的長期發(fā)展，兌現(xiàn)對他們的承諾，讓員工在接受輔導(dǎo)的過程中感受到管理者的信任、責(zé)任；

最后，管理者應(yīng)避免在輔導(dǎo)中高談闊論、情緒激昂、不認真傾聽，在向下屬提出高績效標準時要確保下屬已經(jīng)做好了應(yīng)對新挑戰(zhàn)的心理準備。

好的輔導(dǎo)者應(yīng)該是積極、熱情、提供支持、值得信賴和尊重他人的，但管理者僅有輔導(dǎo)下屬的意愿與熱情是不夠的，還必須經(jīng)常輔導(dǎo)下屬，把輔導(dǎo)員工看成是一項經(jīng)常性的工作。

輔導(dǎo)可以是一個因需求或機會而隨時開展的過程，當(dāng)下屬是個新手或者接手了一項新任務(wù)時，當(dāng)下屬不清楚怎么向上級尋求幫助時，當(dāng)下屬面臨工作障礙或者異常艱巨的任務(wù)時，當(dāng)下屬經(jīng)常出錯或遇到挫折時，當(dāng)下屬業(yè)績不佳時，都需要管理者出面對下屬進行輔導(dǎo)。

輔導(dǎo)可以很正式，由管理者召開有組織的會議，雙方一起檢查工作的進度，討論工作中的問題；輔導(dǎo)也可以很隨意，管理者可以在休息或者就餐時間與員工探討工作進展、提出建議或者關(guān)心員工的生活與心理狀況等。

除了輔導(dǎo)員工的工作，管理者還需要輔助員工的職業(yè)發(fā)展。管理者需要經(jīng)常與員工就企業(yè)的業(yè)務(wù)方向和市場情況等進行對話，讓員工明白自己需要發(fā)展哪些技能；

管理者還需要不斷關(guān)懷員工的成長，與下屬探討其職業(yè)發(fā)展，讓他們有明確的發(fā)展方向，同時為下屬提供晉升和培訓(xùn)的機會；

在日常工作中，管理者要給下屬較大的工作自主權(quán)，讓他們能在工作中發(fā)揮自己的聰明才智，從工作中獲得成長機會和成就感；

管理者還要注意為下屬提供在不同崗位輪崗的機會，這不僅能保持下屬對于工作的新鮮感，有利于下屬在工作輪換中找到最適合自己的工作，最重要的是能為下屬的未來發(fā)展積累更多的技能和資歷，并為企業(yè)儲備人才。

二、掌握輔導(dǎo)下屬的四項技能

1）傾聽能力

傾聽是管理者與下屬溝通的一個日常的不間斷的行為，它有助于管理者理解他人，建立相互信任關(guān)系，并避免只憑直覺作出判斷。

管理者可以借助以下行為成為一個好的傾聽者：

??細心觀察。管理者在傾聽時要保持真誠和專注，并細心觀察員工的表情、神態(tài)、語調(diào)、情緒等，以有效把握員工的真實想法。

??提出問題。當(dāng)管理者認為所聽到的信息不完整或者認為自己不確定是否獲得了真實的信息時，可以通過提問幫助員工理清思路，并引導(dǎo)員工說出真實想法。

??運用同理心。管理者在傾聽時要多站在員工的角度去考慮問題，設(shè)身處地地分析員工的想法，尊重并接納他們的建議。

??適當(dāng)回應(yīng)。管理者在傾聽時要給員工一些肢體或者語言回應(yīng)，表明自己真正聽到了員工的心聲并認同他們的感受。

2）提問能力

管理者可以通過提出問題了解員工的工作態(tài)度、工作進展、存在的困難及所需的支持，還可以通過提問去征求員工的建議。提問也是引發(fā)員工思考、提升下屬能力的有效方式。

管理者在提出問題前，首先要明確自己提問的目的，然后有針對性地提出問題。管理者要避免在自己沒有方向和目的不明時向員工發(fā)問。

管理者提問時，要注意多提開放性問題，而少提封閉性問題。比如，管理者可以問員工“這個階段的工作存在哪些問題”，而不要問“這個階段的工作是否存在困難”。在后一種情形下，員工可能會因為自我防御而直接回答“沒有”。

管理者還要注意提問時不要有傾向性，而要去發(fā)現(xiàn)員工的真實態(tài)度。比如，管理者可以問“你認為我們的培訓(xùn)工作還需要做哪些改進”，而不要問“我們在培訓(xùn)中增加溝通技能培訓(xùn)怎么樣”。

管理者要多提啟發(fā)性問題，當(dāng)問題能夠引起下屬思考時，就能實現(xiàn)幫助下屬成長和改變行為的目標。比如，管理者可以問下屬“如果我們選擇了這個方案，會有什么利弊”。

當(dāng)然，管理者不能讓員工在沒有準備的情況下回答問題，要給員工思考的時間。

3）區(qū)分能力

區(qū)分一方面是指管理者通過考察下屬在工作能力和態(tài)度上的差異將員工進行分類，并采取最恰當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)方式；另一方面是指管理者通過發(fā)問、回應(yīng)、比喻等方式幫助下屬區(qū)分不同的任務(wù)情景，以便下屬作出正確的決策。

績效考核、員工測評等都是對員工進行區(qū)分的主要方式。而幫助下屬進行區(qū)分主要通過提問來實現(xiàn)，常見的問題有：環(huán)境發(fā)生了什么變化？這種工作方法是否仍然適用？我們需要作出什么樣的調(diào)整？哪種策略最有效？等等。

4）回應(yīng)能力

管理者有時需要充當(dāng)下屬的鏡子，把自己看到、聽到、感受到和想到的以一種客觀中立的態(tài)度反饋給下屬，讓下屬更清楚地看到真相，從而引起他們的警覺和思考，從而作出有效改變。

管理者在回應(yīng)下屬時應(yīng)注意以一種真誠和善意的態(tài)度提供支持性的回應(yīng)?；貞?yīng)應(yīng)目標明確且具體，不能泛泛而談；不能只回應(yīng)不足之處，對下屬的優(yōu)點也要給予表揚；回應(yīng)要及時作出，并注意避免情緒性的回應(yīng)，尤其不要在公共場合回應(yīng)下屬的缺點。

三、營造適宜輔導(dǎo)的環(huán)境

營造適宜輔導(dǎo)的環(huán)境管理者僅為下屬提供輔導(dǎo)還不夠，還必須考慮下屬的接受程度，這就需要管理者營造一種適宜輔導(dǎo)的環(huán)境。這種環(huán)境包括三個要素：信任、對結(jié)果的責(zé)任、學(xué)習(xí)和改進的動力。

1）信任

下屬只有在信任管理者時才會遵從管理者的指導(dǎo)，而信任來源于以下方面：

??能力。管理者擁有幫助下屬完成工作任務(wù)的技能和資源，下屬才會信任管理者，并遵從管理者的建議。

??真誠。管理者真誠地關(guān)注下屬的利益和成功。管理者具有同情心，會設(shè)身處地地替下屬著想，并且關(guān)心所有行動的影響以及所有決策的結(jié)果。

??言行一致。下屬對管理者的信任建立在不斷檢驗的基礎(chǔ)上，這就要求管理者始終履行自己的承諾，并做到言行一致。

??堅定不移。下屬希望管理者能始終與他們站在一起，激勵他們、支持他們，為他們提供完成任務(wù)所需的一切。

2）對結(jié)果的責(zé)任

對下屬的輔導(dǎo)如果沒有明確的責(zé)任要求，下屬的行為就很難發(fā)生改變。管理者在為下屬制訂輔導(dǎo)計劃時必須將責(zé)任量化并予以明確，在輔導(dǎo)計劃結(jié)束以后，管理者還需要對下屬在輔導(dǎo)前后的行為與結(jié)果的變化進行評估。

3）學(xué)習(xí)和改進的動力

除了讓下屬明白他們對結(jié)果的責(zé)任之外，管理者還需要為下屬提供學(xué)習(xí)和改進的動力。

這包括讓下屬明白掌握新技能或者改進績效與獲得晉升的聯(lián)系，將下屬的工作效率反映到工資單上，讓下屬了解不做改進可能面臨的降職或者辭退風(fēng)險，以及激勵員工不斷挑戰(zhàn)更高目標以實現(xiàn)自我等。

02、員工激勵

只激勵正確的人和事

激勵不是控制，而是對人的需要的滿足。管理者通過滿足員工的需要來調(diào)動員工的積極性并引導(dǎo)員工的行為。

員工的需要是多樣的，包括生理需要、安全需要、關(guān)系與情感需要、尊重需要、權(quán)力需要、成長與自我實現(xiàn)需要等等。管理者只有不斷滿足員工的各種需要，才能激勵員工表現(xiàn)出期望的態(tài)度和行為，并提升績效。

一、激勵的五項原則

1）激勵要因人而異

不同員工的需求是不同的，所以管理者在激勵員工時不能一概而論，而是要通過調(diào)查了解員工當(dāng)前的真實需要，從而制定相應(yīng)的激勵措施。

2）激勵要適度

員工會因為需要而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)，更加努力地工作，所以管理者應(yīng)讓員工始終處于一種緊張狀態(tài)，不能因過度激勵導(dǎo)致員工喪失工作積極性。當(dāng)然，管理者也不能激勵太少，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)管理者提供的激勵不能滿足他的需要時，就會失去工作的動力。

3）激勵要公平

管理者在處理與員工有關(guān)的問題時，一定要有一種公平意識，不摻雜任何個人感情和偏見，不表現(xiàn)出任何不公平的語言和行為。

4）只激勵正確的人和事

管理者在激勵員工時也要注意區(qū)分，不能搞普惠制，而是要激勵員工對企業(yè)作出實際貢獻，以及強化企業(yè)所期望的員工態(tài)度與行為。

5）激勵要及時

激勵是有時效性的，當(dāng)員工表現(xiàn)出管理者期望的態(tài)度和行為時，管理者對他的激勵越及時，員工越可能會再次表現(xiàn)出同樣的態(tài)度和行為。

二、物質(zhì)和精神不可偏廢

激勵可以從物質(zhì)和精神兩個層面進行。物質(zhì)層面的激勵主要是指薪酬激勵，也是目前使用最普遍的一種激勵模式。

加薪、升職、培訓(xùn)、獎金、分紅、股權(quán)及福利等都是薪酬激勵。但現(xiàn)實中容易被人們忽視的是：薪酬激勵也是通過精神激勵實現(xiàn)的。

因為高工資本身就是對員工能力的一種認可，它不僅僅是金錢，還代表了身份、地位，以及在公司中的工作績效，甚至個人的發(fā)展前景等。

所以說薪酬激勵還隱含著成就的激勵、地位的激勵等，這些都是精神層面的激勵。另外，在企業(yè)中資源畢竟是有限的，加薪升職的機會并不是每個人都能得到，此時對員工的精神激勵就顯得更加重要。

下面簡要介紹幾種常見的精神激勵方式。

1）創(chuàng)建良好的工作氛圍

良好的工作氛圍是指部門內(nèi)部打破了職能與職級的障礙，存在一種開放的溝通環(huán)境，管理者與下屬之間以及員工之間保持相互依賴、相互關(guān)心、相互信任的工作關(guān)系。

在這種氛圍下，員工會因滿足了歸屬和關(guān)系需要而認同所在的組織，并因彼此間的信任與合作而保持高漲的工作熱情。

良好工作氛圍的創(chuàng)建對管理者提出了一些要求，包括為其管理的團隊建立所有成員認同的價值觀、清楚界定每個成員的工作職責(zé)和責(zé)任、在工作中表現(xiàn)出正直和一致性、傾聽并與下屬對話、保持樂觀、獎勵團隊而非個人等。

2）為員工提供參與決策的機會

參與決策能充分滿足下屬的自尊心、榮譽感，使其潛在能力得到充分發(fā)揮，滿足下屬自我實現(xiàn)的需要。參與決策意味著管理者在布置工作時要聽取下屬的意見，充分發(fā)揮下屬的積極性，激發(fā)下屬的工作熱情。

當(dāng)員工發(fā)表自己的見解時，管理者不一定要贊同，但一定要認真對待，認為好的就告訴他們，認為不好的也應(yīng)告訴他們并指明原因。下屬對于通過參與決策制定的目標和政策更容易接受，并更愿意為之付出努力。

參與決策還可以使管理者與員工的關(guān)系得到改善，加強彼此間的溝通與信任，使員工對管理者和整個工作具有較高的滿意度。

3）與員工共享信息

信息包括企業(yè)的信息、工作的信息以及員工業(yè)績的信息。企業(yè)層面的信息是指企業(yè)在做什么，包括企業(yè)的愿景、目標和戰(zhàn)略。

管理者要經(jīng)常與員工溝通，告訴他們企業(yè)在做什么，企業(yè)要往哪里去。與員工共享這些信息容易使員工產(chǎn)生對于企業(yè)的歸屬感和認同感，對自己的將來更有信心，有努力工作的動力。

工作層面的信息是指需要員工做什么以及如何做，包括為員工提供清晰明確的工作目標，以及在完成目標的過程中所需的各種支持，管理者要在與員工共享這些信息的同時讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心。

員工業(yè)績的信息是指員工做得怎么樣，管理者需要及時給予員工反饋，讓員工了解自己工作的實際進展，認可和表揚員工做得好的地方，指出員工做得不好的地方并幫助其改進。

4）認可員工

認可員工能在滿足員工獲得尊重的需要的同時，讓員工感受到管理者的關(guān)懷，讓員工體會到自己工作的價值。更重要的是，經(jīng)常表現(xiàn)出認可行為的管理者更容易得到員工的信任，員工不必擔(dān)心自己的成績得不到肯定與回報。

員工傾向于為這樣的組織和管理者服務(wù)，并在工作中發(fā)揮出最大的潛能。管理者可以多種方式并隨時隨處認可員工，比如，管理者可以向員工表示祝賀、感謝，給予表揚，舉薦員工晉升或獲得某種榮譽等，還可以將員工樹立為學(xué)習(xí)榜樣，讓員工公開宣講工作成果等。

有效的管理者要善于使用物質(zhì)激勵和精神激勵兩種方式，以提高員工對管理者的滿意度，激勵員工發(fā)揮最大潛力，實現(xiàn)最佳業(yè)績。

03、員工授權(quán)

授權(quán)的不僅僅是權(quán)力，還有壓力和責(zé)任

湯姆·彼得斯（TomPeters）提出，卓越并非源于報告體制或者其他控制體制，而是源于做事情的人，管理者需要放棄許多控制，以此讓員工真正擁有工作并感到對工作負有責(zé)任。

所以，對于真正有能力的下屬，管理者要敢于授權(quán)。授權(quán)有利于管理者從繁雜的日常事務(wù)中解脫出來，專注于更重要的戰(zhàn)略性問題。管理者也可以通過授權(quán)對下屬進行培養(yǎng)和評價，為企業(yè)選拔真正有能力的后備人才。

對下屬授權(quán)，授予的不僅僅是權(quán)力，還有壓力和責(zé)任。在授權(quán)過程中，管理者對下屬授予職權(quán)，并分配相應(yīng)的職責(zé)和任務(wù)，同時被授權(quán)者對授權(quán)人負有完成工作的責(zé)任。通過授權(quán)，管理者不斷提升下屬能力，讓他們達到更高的績效水平。

根據(jù)下屬的能力、經(jīng)驗和知識水平，管理者對下屬的授權(quán)包括四個層次：

1）制約授權(quán)

對于剛進入企業(yè)缺乏工作經(jīng)驗的新員工，可采用制約授權(quán)方式。管理者交給他們最基本的事務(wù)性工作，同時對他們的行為進行監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作流程和技能。

2）彈性授權(quán)

當(dāng)下屬有了一定工作經(jīng)驗但技能尚欠缺時，管理者可以采取彈性授權(quán)的方式。管理者可以不定期地為下屬安排一些具有挑戰(zhàn)性的工作，并給予他們一定的工作支持。

3）不充分授權(quán)

當(dāng)下屬具有很多經(jīng)驗和技能時，管理者就可以將非常重要的工作交給他，如接待重要客戶、制訂區(qū)域工作計劃、參與企業(yè)重要決策等，這類員工通常是企業(yè)的骨干成員，管理者不再是這類下屬的指導(dǎo)者，而是最堅強的支持者。

4）充分授權(quán)

充分授權(quán)的適用對象通常是企業(yè)的核心員工，他們是企業(yè)重點培養(yǎng)的未來領(lǐng)導(dǎo)者。針對這類員工，管理者只需要把握工作的整體方向，剩下的都可以交給他們?nèi)プ觥?

管理者要做到有效授權(quán)，就需要注意授權(quán)的計劃性，不能想到事情就安排；管理者需要建立一個工作清單，按輕重緩急確定哪些事情需要授權(quán)，由誰做最合適；需要確定工作的目標和期限，以及定期檢查機制；需要給予下屬必需的支持；等等。

具體而言，在授權(quán)時，管理者要做到以下三點：

①明確授權(quán)要求。必須為下屬制定明確無誤的任務(wù)目標，說明授權(quán)范圍和限度、任務(wù)截止日期和驗收標準，以及管理者期望的成果，目標要盡可能量化、切實可行。在授權(quán)時讓下屬參與目標制定，自主決定完成任務(wù)的方式可以極大地調(diào)動下屬的工作熱情，其效果要遠遠好于管理者命令式的授權(quán)。

②組織有效配合。授權(quán)意味著權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變和組織資源的重新整合，因此授權(quán)時管理者必須給予下屬相應(yīng)的調(diào)用人、財、物、信息等的權(quán)力。在弄清楚完成這項任務(wù)的條件是什么，涉及哪些部門、人員的基礎(chǔ)上，管理者需要協(xié)助下屬協(xié)調(diào)相關(guān)部門、人員予以配合。

③傳授工作秘訣。對管理者而言駕輕就熟的工作，對于下屬來說可能存在許多障礙，這就需要管理者在授權(quán)時與下屬分享經(jīng)驗，介紹完成任務(wù)時采用的方法、程序及關(guān)鍵環(huán)節(jié)等。

管理者還需要記住，授權(quán)并不是工作的結(jié)束。很多管理者在授權(quán)之后沒有界定明確的績效標準，缺少對下屬的資源支持，使得員工在得到授權(quán)之后屢屢受挫，心灰意冷。

在授權(quán)過程中，管理者需要注意展現(xiàn)出以下行為特征：清楚地交流；詳細說明職權(quán)；鼓勵員工參與；審查結(jié)果而不是過程；表明信任；尋求建議；分享贊譽，而不是指責(zé)；給予支持；堅持不懈；了解自己的下屬；培養(yǎng)自己的下屬。

相應(yīng)地，被授權(quán)的員工需要做到以下幾點：發(fā)揮主動性；與管理者聯(lián)系；確保授權(quán)的現(xiàn)實性；確定和反饋成果；定期向管理者匯報；有效地執(zhí)行被授權(quán)的任務(wù)；發(fā)展自己，使自己可以處理更多的相關(guān)任務(wù)。

04、績效溝通

績效管理的核心

績效溝通是績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能促進工作開展并產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。

績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考核反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的溝通，并著力于尋求應(yīng)對之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工改善和提高績效的一種管理方法。

績效溝通在整個人力資源管理中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位。持續(xù)的績效溝通對企業(yè)的發(fā)展有非常重要的意義。

總的來說，績效溝通的內(nèi)容包括六個方面：

1）階段工作目標、任務(wù)完成情況

應(yīng)對照績效考核表、崗位說明書和工作計劃，就每項工作的完成情況進行溝通，上級主管可以就崗位職責(zé)、各項指標的完成情況進行逐項討論。

這主要是對員工過去一個階段的績效考核結(jié)果交換看法，以尋求達成共識。溝通的目的和側(cè)重點是管理者就績效目標和工作標準與員工討論后達成一致。在此期間管理者要當(dāng)好輔導(dǎo)員和教練員的角色，指導(dǎo)和幫助下屬制訂好計劃。

2）完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)

主要是挖掘下屬工作中的閃光點，最好列出具體事例加以證明。

這項溝通要求主管注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面，及時給予表揚和獎勵，以擴大正面行為帶來的積極影響。

要做到這一點，主管首先要切實發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點，如員工主動去做職責(zé)范圍外的事情，工作結(jié)果超出標準或預(yù)期。但不要表揚一些不值得表揚的行為，如員工應(yīng)該做到的事情。表揚一定要具體，表揚的內(nèi)容要以事實為依據(jù)，態(tài)度要明確。

3）指出需要改進的地方

應(yīng)針對具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。

請員工分析存在問題的原因，描述下一步該如何改進，同時提出自己的建議。溝通的目的主要有兩個：一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是主管對員工的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差及時糾正。

員工在完成計劃的過程中可能會遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，影響計劃順利完成。員工在遇到這些情況的時候應(yīng)當(dāng)及時與主管進行溝通，主管則要與員工共同分析問題產(chǎn)生的原因。

如果屬于外部障礙，在可能的情況下主管要盡量幫助下屬排除。如果是員工本身存在技能缺陷，主管應(yīng)該提供技能上的幫助或輔導(dǎo)，助力員工達成績效目標。

4）描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對下屬工作的看法和意見

正面的反饋，一定要及時告知員工具體的表揚人和內(nèi)容，并向員工為部門爭得榮譽表示感謝。

對于負面的反饋，可以轉(zhuǎn)述反饋的內(nèi)容，根據(jù)不同情況（事實嚴重程度、員工個性特點等）確定是否需要說明反饋部門或人員。詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進措施，或和員工一起向有關(guān)部門解釋原因，通報解決方案等。

5）協(xié)助下屬制訂改進工作的計劃

幫助下屬制定改進措施和行動計劃，對實施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導(dǎo)和幫助。在這一階段，主管與員工進行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理、公正和全面的評價，同時，跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關(guān)支持。持續(xù)關(guān)注員工的績效，便于前后對比，發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正。

6）下一階段績效工作目標、計劃的制定和確認

要點在于和員工一起討論、確定工作目標，完成進度表，檢查考核計劃，讓員工對需要完成的總體目標、階段性目標、何時反饋等有明確的認識。這一階段，主管著重就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進行溝通分析，并共同確定下一階段改進的重點。

05、員工發(fā)展計劃

促進個人與職業(yè)、企業(yè)同步發(fā)展

員工發(fā)展是指通過各方的信息加上員工的自我評估，使員工能更清楚客觀地認識自身的業(yè)績水平和優(yōu)缺點，以便在將來的工作中進一步完善。

隨著企業(yè)日益發(fā)展壯大，如何吸引和留住優(yōu)秀員工已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理所關(guān)注的焦點。要使企業(yè)的每一位員工保持對工作的興趣和動力，人盡其才，實現(xiàn)自我價值，幫他們制訂滿意并有針對性的員工發(fā)展計劃至關(guān)重要。

實施員工發(fā)展管理的必要性可以歸納為以下幾個方面：

1）員工發(fā)展計劃有助于激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性

無論企業(yè)組織還是員工個人，如果沒有目標就會缺乏動力。職業(yè)生涯設(shè)計的突出特點就是目標性。

員工發(fā)展計劃對員工個人職業(yè)活動中一系列可能的發(fā)展趨勢作出設(shè)想和規(guī)劃，指明途徑和方法，提供幫助和支持，促使員工自覺地把企業(yè)的發(fā)展和個人的成功聯(lián)系起來，為實現(xiàn)目標而不斷提升能力水平，充分發(fā)揮自己的聰明才智，克服職業(yè)活動中的各種困難和挫折，始終朝著職業(yè)生涯設(shè)計的目標發(fā)展。

職業(yè)生涯設(shè)計往往針對員工深層次的職業(yè)需要和自身特點量身定制，為員工的未來發(fā)展繪制了一幅獨特的藍圖，其激勵作用是強烈而持久的。

2）員工發(fā)展計劃有助于員工增強對工作的把握能力和控制能力

員工發(fā)展計劃建立在員工個人的興趣、資質(zhì)和技能的基礎(chǔ)上，它可以使員工了解自身的長處和短處，養(yǎng)成對環(huán)境和工作目標進行分析的習(xí)慣，又可以使員工合理計劃、分配時間和精力去完成既定工作任務(wù)，提高業(yè)務(wù)技能。

3）員工發(fā)展計劃有助于員工處理好職業(yè)生活和非職業(yè)生活的關(guān)系

科學(xué)的職業(yè)生涯設(shè)計可以幫助員工從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇，在服務(wù)于職業(yè)目標的前提下，把職業(yè)生活和非職業(yè)生活中的各個要素聯(lián)系起來綜合考慮，正確地處理職業(yè)生活同個人追求、家庭目標等非職業(yè)生活的關(guān)系，使職業(yè)生活更加充實和富有成效，有利于職業(yè)目標的達成。

4）員工發(fā)展計劃有助于員工自我價值的實現(xiàn)和超越

按照馬斯洛的需求層次理論，人的需要是多方面的。員工的最初目標可能僅僅是為了生存而找一份工作，實現(xiàn)自己的較低層次的需要，進而可能追求財富、地位和名望，而最高需要是自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的需要。

企業(yè)將員工個人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務(wù)企業(yè)、推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過參加相應(yīng)層次的培訓(xùn)，實現(xiàn)個人的發(fā)展，獲取個人成就。

員工發(fā)展管理通過對職業(yè)目標的多次提煉，可以使工作目標超越財富和地位，驅(qū)動員工追求更高層次的需求，追求自我價值的實現(xiàn)，追求事業(yè)的成就感。