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如何設(shè)計(jì)部門績效，才能杜絕推諉扯皮？

許多公司雖然每個(gè)部門都有績效指標(biāo)，但這些績效指標(biāo)基本只與部門自己相關(guān)，而忽略了部門間績效指標(biāo)的協(xié)同。

所以每個(gè)部門都會(huì)關(guān)注自己績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而對于部門間的配合，由于沒有績效要求，意愿度常常不高，這就在部門間形成了一堵“墻”。

當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目需要多部門協(xié)同的時(shí)候，往往需要靠主推部門的負(fù)責(zé)人，運(yùn)用個(gè)人影響力，和其他部門領(lǐng)導(dǎo)打好關(guān)系，或者更上級的領(lǐng)導(dǎo)指示、敦促，項(xiàng)目才能順利進(jìn)行。如此一來一去，造成大量時(shí)間和資源的內(nèi)耗。

該如何打破部門墻，激活跨部門的協(xié)同呢？

今天與大家分享下，華為用績效管理激活部門間協(xié)同的方法。無論你是員工還是管理者，都有了解的必要。

#01、部門間績效指標(biāo)互鎖

企業(yè)為了保證各部門間方向?qū)R，步調(diào)一致，需要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下，層層分解，這就形成了我們各部門的績效指標(biāo)。方向一致，是各部門協(xié)同水平高的基礎(chǔ)。但方向一致還不夠，各部門要配合起來，還得做好兩個(gè)方面：

一、一個(gè)績效指標(biāo)拆分給多個(gè)部門

企業(yè)把戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為績效指標(biāo)，往下分配的過程中，對于每個(gè)KPI我們都需要好好思考：

這個(gè)績效指標(biāo)我可以同時(shí)交給哪幾個(gè)部門呢？部門應(yīng)該承接其中的什么指標(biāo)呢？從績效指標(biāo)設(shè)定之初，就要考慮后期執(zhí)行過程中各部門的配合。例如，公司的某個(gè)績效指標(biāo)是關(guān)于干部培養(yǎng)的，這個(gè)事明顯屬于人力資源部應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，可單獨(dú)人力資源部能做好這項(xiàng)工作嗎？遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

干部能力要提升，需要各個(gè)部門配合。

我們需要將干部培養(yǎng)的績效指標(biāo)拆解，分配到各個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)，各部門負(fù)責(zé)人要做好師傅，為潛力股員工提供成長的幫助和環(huán)境，人力資源部在干部培養(yǎng)任務(wù)中，更多是一個(gè)組織協(xié)調(diào)的角色。

二、部門間互設(shè)績效指標(biāo)

在華為，無論我們做什么項(xiàng)目，部門間做什么配合，目的肯定都是一致的：實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的最大化。

我們知道了根本目的，那圍繞這個(gè)目的，該怎么破解部門墻呢？既然部門墻產(chǎn)生的原因，是“部門的KPI設(shè)定只與本部門相關(guān)，忽略了部門間配合”，那我們把部門協(xié)同也列入KPI不就行了！部門間期望對方幫你做什么，就把這個(gè)明確下來，設(shè)定為對方的績效指標(biāo)。有了績效指標(biāo)，部門協(xié)同與自己直接利益切實(shí)，配合度自然就上來了。華為就是這么做的。華為的生產(chǎn)和銷售部門向研發(fā)提出互鎖指標(biāo)，將其列為研發(fā)部門的績效指標(biāo)，權(quán)重不得低于10%。同理，服務(wù)對銷售和生產(chǎn)部門也提出互鎖指標(biāo)，通過橫向績效指標(biāo)的設(shè)置，促成了客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的順暢性。

#02、部門的績效指標(biāo)要與其強(qiáng)相關(guān)

上面說了一個(gè)績效指標(biāo)向下分解時(shí)，要分給多個(gè)部門，部門間要互設(shè)績效指標(biāo)。這兩個(gè)要點(diǎn)不可避免地帶來了一個(gè)問題：容易給協(xié)同部門設(shè)定無法實(shí)現(xiàn)的績效指標(biāo)。這就要求這個(gè)績效指標(biāo)，必須是和部門強(qiáng)相關(guān)的。也就是這個(gè)指標(biāo)，一定是可控的、可衡量的、可以通過部門自己的努力實(shí)現(xiàn)的。

有些公司把業(yè)績目標(biāo)拆解時(shí)，為了加強(qiáng)人力資源部和銷售部的配合，設(shè)定了一個(gè)“下月協(xié)助銷售部完成300單”指標(biāo)，分給了人力資源部。這個(gè)就是典型的績效指標(biāo)和部門不強(qiáng)相關(guān)了。

人力資源部再怎么努力，也是實(shí)現(xiàn)不了訂單目標(biāo)的。所以搞到最后，這個(gè)指標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)，只能看銷售部表現(xiàn)，與人力資源部關(guān)系不大，這樣的指標(biāo)有什么意義呢？

華為實(shí)踐案例

我在之前的子公司里，要求每年增長30%，如果去年完成了一個(gè)億，今年就要1.3億，明年要實(shí)現(xiàn)1.7億。我怎么來實(shí)現(xiàn)呢？這里面有一個(gè)組織績效管理的循環(huán)，包括4個(gè)步驟：

第一步，戰(zhàn)略規(guī)劃和解碼

這里要強(qiáng)調(diào)一下，作為管理者，除了關(guān)注組織KPI之外，一定要重點(diǎn)關(guān)注今年的重點(diǎn)工作是什么。這10大重點(diǎn)工作只要一做完，他的KPI實(shí)現(xiàn)十有八九是沒問題的。

第二步，戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)控

這里面具體有這樣幾個(gè)動(dòng)作：

1)每個(gè)月、每個(gè)季度有沒有去做例行的審視

我們很多的企業(yè)戰(zhàn)略無法落地，就是每個(gè)月花在戰(zhàn)略討論上的時(shí)間少于一個(gè)小時(shí)。在華為我每個(gè)月至少花半天的時(shí)間去做經(jīng)營分析，會(huì)在經(jīng)營分析會(huì)上來討論。比如在6月份，時(shí)間已經(jīng)過去了半年，我們的業(yè)績有沒有過半呢？如果沒有過半，6月份的目標(biāo)有沒有實(shí)現(xiàn)呢？如果沒有實(shí)現(xiàn)，我7月份應(yīng)該怎么來改善？那么在7月份的時(shí)候，我每一周都會(huì)關(guān)注，目標(biāo)有沒有追回來，這一周我應(yīng)該怎么去做改善。

等到7月份再來開經(jīng)營分析會(huì)的時(shí)候，議題第一項(xiàng)就來討論：我們在7月份有追回來嗎？如果沒有追回來，責(zé)任人是誰？為什么沒有追回來？中間誰去做了跟進(jìn)？

2)每隔半年還要看，有沒有出現(xiàn)一些客觀的情況，中間要不要做調(diào)整

目標(biāo)定下不是一勞永逸，比如像這種疫情，適當(dāng)?shù)囊プ鲆恍┱{(diào)整；否則，如果目標(biāo)是高高在上，大家覺得是遙不可及的，那么最終大家實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力會(huì)打一個(gè)很大的折扣，你下半年整個(gè)的軍心，整個(gè)的士氣都會(huì)受到非常嚴(yán)重的影響。

3)推動(dòng)落實(shí)

就是剛才講的，月度、季度、半年，如果沒有實(shí)現(xiàn)，去跟進(jìn)落實(shí)。如果月度沒有實(shí)現(xiàn)，中間沒有做任何的動(dòng)作，下面的員工會(huì)怎么想？

“原來我的領(lǐng)導(dǎo)不重視，領(lǐng)導(dǎo)覺得這樣做也可以，無所謂?！弊罱K你的戰(zhàn)略就是形同虛設(shè)。

執(zhí)行是怎么出來的？通過一次一次的跟進(jìn)、推動(dòng)，嚴(yán)格的要求，實(shí)現(xiàn)了要去獎(jiǎng)勵(lì)，沒有實(shí)現(xiàn)要處罰、要限期改進(jìn)。通過這樣一年的時(shí)間，你的執(zhí)行力才慢慢實(shí)現(xiàn)。否則哪來的執(zhí)行力？掛在墻上的，你是永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了的。

第三步，組織績效評估的反饋

每半年、每一年我們對各部門的績效結(jié)果做測評；同時(shí)要請主管做年度述職。把這些加在一起，構(gòu)成了這個(gè)部門或這個(gè)主管的績效考核的評價(jià)。

第四步，評估結(jié)果的應(yīng)用

我們對各個(gè)部門做了績效的評估，這個(gè)評估的結(jié)果有人做的好，有人做的差。這對整個(gè)部門的薪酬獎(jiǎng)金，對這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，他的晉升，他個(gè)人的發(fā)展，個(gè)人的這種物質(zhì)激勵(lì)，都有很大影響。