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從結(jié)果管理到過程管理

從結(jié)果管理轉(zhuǎn)向過程管理，不少企業(yè)的做法，是把大的結(jié)果像切香腸似的，切成一段一段的小結(jié)果，實(shí)際上這樣做并沒什么本質(zhì)上的轉(zhuǎn)變。從重結(jié)果到重過程的轉(zhuǎn)變，是在思維方式上，然后再由思維方式產(chǎn)生出截然不同的方式方法。

 到日本豐田生產(chǎn)現(xiàn)場研修的時候，在海獅的整車生產(chǎn)線上，看到對照計(jì)劃生產(chǎn)臺數(shù)和實(shí)際產(chǎn)生出臺數(shù)的電子板上的數(shù)字每時每刻都在跳動變化，一家國內(nèi)知名企業(yè)的高管，曾經(jīng)很不解：“實(shí)際產(chǎn)出的數(shù)字在變，能理解，計(jì)劃數(shù)為什么也隨時在變呢？每天的計(jì)劃數(shù)不是固定的嗎？”

這個發(fā)問給我留下的印象非常深。這種不解和疑惑很典型，正是通常的結(jié)果管理思維對豐田精益生產(chǎn)方式的過程管理的不解和疑惑。

在通常的結(jié)果管理方式中，不管是效率損失，還是質(zhì)量、設(shè)備方面的異常，一旦形成結(jié)果，木已成舟，事后再進(jìn)行追溯、解析、解決，代價都是比較大的。

而在豐田精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)線上，每時每刻的計(jì)劃量和實(shí)際產(chǎn)出量，都被可視化出來，進(jìn)行對比，每個瞬間的狀況都清晰可見。這樣看見的，不僅僅是產(chǎn)出量的結(jié)果，更重要的是看得見在效率、質(zhì)量、設(shè)備以及人員作業(yè)、來料供應(yīng)等各方面的過程中的問題。問題馬上能看見，就能迅速解決，這種做法是代價最小、成本最低的。

每時每刻的計(jì)劃量和實(shí)際產(chǎn)出量都能夠被看見，是怎么做到的呢？起關(guān)鍵作用的，是節(jié)拍時間。有了對節(jié)拍時間的透徹理解和使用，才能算出來每時每刻的計(jì)劃產(chǎn)出量，從結(jié)果管理真正轉(zhuǎn)換到過程管理。

 還有一個例子，也很能說明從結(jié)果管理到過程管理，需要思維方式的大轉(zhuǎn)換。這個例子是有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的。

對生產(chǎn)線上產(chǎn)品質(zhì)量的統(tǒng)計(jì)，我們大多企業(yè)都是用“合格率”來表達(dá)，但在豐田精益生產(chǎn)方式的環(huán)境中，表達(dá)是不一樣的，用的是“不良率”。比如我們說產(chǎn)品合格率是97%，同樣的情況，他們的表達(dá)是：不良率3%。從算術(shù)上來說，這完全是一個意思，但在管理思維上，卻大相徑庭。

以97%都合格來表達(dá)質(zhì)量狀況，讓人還挺滿意的，但把焦點(diǎn)放到3%的不良率上，思維導(dǎo)向就不一樣了，讓人關(guān)注仍然存在的問題。

 從豐田精益生產(chǎn)方式的“自工序完結(jié)”出發(fā)，對待不良，有一個“三不”原則，即：不制造，不流出，不接受。這個“三不”，我們的企業(yè)也很愿意導(dǎo)入，但卻總導(dǎo)入不好。導(dǎo)入不好的根源在哪里呢？我們看重“合格率”，他們重視“不良率”，兩種環(huán)境的不同，是根源所在。大家對合格率還比較滿意時，“三不”活動就不會從心里重視。

 不僅是“三不”，質(zhì)量統(tǒng)計(jì)，質(zhì)量解析，以及現(xiàn)在的很多質(zhì)量數(shù)據(jù)采集的新穎數(shù)字化手段，很多很好的辦法企業(yè)往往用不好，原因也是同樣的。

看重“合格率”與看重“不良率”，兩者之間有哪些區(qū)別呢？對此，可以從很多角度進(jìn)行解讀、找出差異。而其中最重要的差異在于，看重合格率是結(jié)果管理的思維，把焦點(diǎn)放在不良率上，是過程管理的思維，對生產(chǎn)過程中的異常，零容忍，不放過。

最近到處都在講提質(zhì)增效，企業(yè)具體該怎么做呢？從結(jié)果管理轉(zhuǎn)向過程管理，可能是條必由之路。這條路說短很短，說長也很長，就像從腦到心的距離，雖然只有30公分，每個人卻要用一生才能走完。