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什么是組織能力？打造組織能力的有效路徑有哪些？

組織能力的定義

首先，關(guān)于組織能力的定義，不同的專家有不同的定義。

中歐管理學(xué)院的楊國(guó)安教授有一個(gè)著名的“楊三角”模型，即組織能力由員工能力、員工思維模式和員工治理三方面構(gòu)成。

員工能力是即全體員工必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識(shí)、技能和素質(zhì)；員工思維模式是員工的意愿，包括員工每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情；員工治理則是指公司提供有效的管理資源和制度支持，幫助這些人才充分施展所長(zhǎng)。

根據(jù)麥肯錫公司對(duì)組織能力的定義，組織能力是企業(yè)的內(nèi)生凝聚力和驅(qū)動(dòng)力，它體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、考核激勵(lì)、人才能力、文化價(jià)值等組織和管理維度的選擇，它由內(nèi)而外作用于企業(yè)的方方面面。

正如一個(gè)人需要具備個(gè)人能力一樣，組織能力是一個(gè)組織所具備的綜合能力，它是一個(gè)組織有效、高效地利用其資源實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力。

組織能力是一個(gè)組織制定、實(shí)施和維持戰(zhàn)略的能力，使其能夠在市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)組織長(zhǎng)期增長(zhǎng)和盈利能力至關(guān)重要。

通過(guò)以上，不難看出，組織能力具備幾個(gè)特點(diǎn)：

第一，組織能力是組織整體需要具備的能力，如果組織中某些個(gè)人具備超強(qiáng)的能力，但是這種個(gè)人能力如果在組織中轉(zhuǎn)移、復(fù)制和放大，那么這樣的能力算不上組織能力。

第二，組織能力不是某個(gè)單項(xiàng)能力，而是一組能力，覆蓋了組織的架構(gòu)、流程、人才、財(cái)務(wù)、技術(shù)、文化等方方面面。

第三，組織能力也不是一組能力簡(jiǎn)單拼湊的總和，它能起到1+1>2的作用，表現(xiàn)為一個(gè)組織利用內(nèi)部資源和外部環(huán)境，為實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行的一系列有計(jì)劃、有組織、有協(xié)調(diào)的活動(dòng)。

第四，組織能力一定要對(duì)齊組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，如果說(shuō)戰(zhàn)略目標(biāo)是在空中，那么組織能力是幫助目標(biāo)具體落地的保障。

組織能力的評(píng)估

組織能力的評(píng)估，可以通過(guò)下面幾個(gè)常見(jiàn)的組織模型來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)這些模型設(shè)計(jì)出相應(yīng)的評(píng)估問(wèn)卷，則可以對(duì)組織能力做出初步的評(píng)估。

1. 麥肯錫的7S模型

麥肯錫提出的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（structure）、制度（system）、風(fēng)格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、共同的價(jià)值觀（shared values）。

2. 六個(gè)盒子

六個(gè)盒子，也叫韋斯伯德六盒模型，是由美國(guó)組織動(dòng)力學(xué)教授韋斯伯德提出，包括組織的六個(gè)維度，分別是：使命/目標(biāo)、結(jié)構(gòu)/組織、關(guān)系/流程、回報(bào)/激勵(lì)、支持/幫助、領(lǐng)導(dǎo)/管理。

3．Burke-Litwin組織變革模型

該模型是W. Warner Burke 和 George H. Litwin兩位管理咨詢顧問(wèn)1992年提出，該模型包含12個(gè)盒子，比“六個(gè)盒子”翻了一倍。

這個(gè)模型上半部分，強(qiáng)調(diào)的是外部環(huán)境的變化促發(fā)的愿景、使命、文化、戰(zhàn)略調(diào)整，以及為應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化需要的領(lǐng)導(dǎo)力變革。而下半部分，強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、制度流程、團(tuán)隊(duì)協(xié)作風(fēng)格、崗位能力要求、個(gè)人及組織績(jī)效等方面的轉(zhuǎn)型。

4. 五星模型

以前我在一家跨國(guó)公司工作時(shí)，公司培訓(xùn)HR們使用過(guò)一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的模型，同樣可以很方便地起到診斷和評(píng)估組織能力的作用。該模型包括5個(gè)方面，和麥肯錫的7S模型比較接近。

不論使用哪個(gè)模型，最終都是殊途同歸，可以通過(guò)模型評(píng)估組織能力，確定哪些是組織能力需要重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域。

我曾經(jīng)參加過(guò)某大學(xué)研究生學(xué)歷HR課程學(xué)員的畢業(yè)專案評(píng)審，專案的主題是應(yīng)用組織和人力的知識(shí)與工具，具體解決一個(gè)企業(yè)實(shí)際的組織管理問(wèn)題。

在這些專案中，我發(fā)現(xiàn)，凡是用了組織評(píng)估工具（不論是7S模型還是B-L模型），對(duì)組織做了全面深入評(píng)估的，最終都比較準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)了組織的問(wèn)題，并據(jù)此提出了有針對(duì)性的解決方案。

組織的核心能力

在現(xiàn)實(shí)中，組織核心能力應(yīng)用得比組織能力更加廣泛，也更有實(shí)際意義。相對(duì)于組織能力，組織的核心能力（core capability）更加聚焦，它是組織所擅長(zhǎng)的、獨(dú)一無(wú)二的、客戶所重視的，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法超越的幾項(xiàng)組織能力之和。

在著名的戰(zhàn)略著作《讓戰(zhàn)略落地》中，作者對(duì)組織的核心能力定義如下：

這些能力是指區(qū)別于其他公司的、由3到6個(gè)獨(dú)特的組織能力組成的集合，這些能力能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值主張。這組能力不是獨(dú)立存在的，而是相互支持和增強(qiáng)，也是公司與競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)現(xiàn)差異化的關(guān)鍵。

在我看來(lái)，組織核心能力的最大意義，在于可以幫助組織更好地提高競(jìng)爭(zhēng)力、更聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，并且更合理配置資源。

很多著名的公司，都有讓客戶所熟知的、區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織核心能力，比如：

蘋果公司的核心能力包括：

• 市場(chǎng)洞察力，能夠發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者潛在需求；

• 整合技術(shù)的能力（通常是由其他公司創(chuàng)新的技術(shù)），并使之不斷改進(jìn)；

• 杰出的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，使用戶界面直觀、優(yōu)雅、易于使用，產(chǎn)品包裝和市場(chǎng)營(yíng)銷帶有獨(dú)特魅力。

  
  

世界著名工業(yè)巨頭丹納赫集團(tuán)的核心能力包括：

• 通過(guò)收購(gòu)和整合其他公司，讓這些公司能夠適應(yīng)丹納赫的業(yè)務(wù)系統(tǒng)并獲得成功；

• 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，培養(yǎng)管理人員讓他們成為能夠管理復(fù)雜體系和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者；

• 持續(xù)改進(jìn)，這種能力跨越產(chǎn)品和公司邊界，持續(xù)推動(dòng)了質(zhì)量、服務(wù)、可靠性和成本運(yùn)營(yíng)方面的不斷精進(jìn)。

  
  

在《寶潔致勝戰(zhàn)略》一書中，前任董事長(zhǎng)雷富禮將寶潔核心組織能力歸結(jié)為5條：

• 對(duì)客戶需求的深刻理解

• 技術(shù)創(chuàng)新

• 品牌力

• 快速進(jìn)入市場(chǎng)的能力

• 全球化的規(guī)模效應(yīng)

  
  

無(wú)獨(dú)有偶，過(guò)去幾年我所服務(wù)的企業(yè)也處于和寶潔相同的快消賽道，這幾年公司的組織建設(shè)一直圍繞著三項(xiàng)組織核心能力展開，也取得了一定的成績(jī)：

• 產(chǎn)品力：產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的能力，做行業(yè)里獨(dú)一無(wú)二、真正解決消費(fèi)者實(shí)際需求的產(chǎn)品。

• 品牌力：通過(guò)數(shù)字營(yíng)銷、內(nèi)容營(yíng)銷等手段，放大品牌效應(yīng)，讓更多用戶了解品牌。

• 供應(yīng)力：精益生產(chǎn)，協(xié)同增效，確保高效、穩(wěn)定、成本可控的產(chǎn)品供應(yīng)。

打造組織核心能力的路徑

打造組織的核心能力，可以重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面展開：

1.識(shí)別能力：從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值主張出發(fā)，從組織能力中找到自己的核心能力，判斷的標(biāo)準(zhǔn)包括：獨(dú)特優(yōu)勢(shì)性、戰(zhàn)略一致性、協(xié)同整體性、可規(guī)?；糯笮缘取?/span>組織的管理層參與，開展組織評(píng)估和召開戰(zhàn)略工作坊，往往是梳理出這種能力的理想途徑。

2.日常跟蹤：一旦確定核心能力之后，組織需要確定相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)和負(fù)責(zé)部門，方便對(duì)這些能力保持日常的跟蹤和跟進(jìn)，并持續(xù)改進(jìn)。作為績(jī)效管理工作的一部分，這些日常工作應(yīng)該成為這些主管部門每日、每周、每月工作都必須關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容。

3.資源配置：在確定組織核心能力之后，下一步即是圍繞這些能力做資源配置，包括人才招聘、人才發(fā)展、薪酬激勵(lì)等，確保所有資源一定要向核心能力傾斜。

舉個(gè)例子，過(guò)去幾年我們組織一直把打造產(chǎn)品力視為第一要?jiǎng)?wù)，因此在招聘中提出了多招高學(xué)歷研發(fā)人才、人員編制上不封頂?shù)榷囗?xiàng)實(shí)際落地的措施。

4.文化建設(shè)：公司需要隨時(shí)關(guān)注和評(píng)估組織文化和員工敬業(yè)度，營(yíng)造出積極、協(xié)作和創(chuàng)新的企業(yè)文化。良性的文化可以更好地提升組織對(duì)員工的凝聚力，也更能幫助員工把工作重心放到與建設(shè)組織核心能力有關(guān)的工作上來(lái)。