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360評估在績效管理中怎么用？

一般認(rèn)為，當(dāng)把360評估用于人才發(fā)展目的時(shí)，而不是用于績效管理目的時(shí)，其效果是最好的。因?yàn)椋?dāng)人們知道評估結(jié)果將用來幫助提升個(gè)人發(fā)展，而不是用來做獎(jiǎng)懲手段的依據(jù)時(shí)，大家更愿意說實(shí)話。

人們使用360評估的初衷是：當(dāng)一個(gè)人的能力或績效僅僅由其上級主管來評估的話，評估結(jié)果不可避免會帶有很多主管個(gè)人的主觀偏見。

為了克服這種偏見，讓評估結(jié)果更加客觀，可以采用與員工相關(guān)的多個(gè)評估來源來作為必要的補(bǔ)充，比如同僚、下屬甚至客戶。

據(jù)我的觀察，要讓360評估在績效管理中真正發(fā)揮作用，需要注意下面幾個(gè)方面：

1. 評估內(nèi)容

360評估主要衡量人們對你當(dāng)前工作和行為的看法。工作內(nèi)容常常來源于你日常向別人提供的支持和服務(wù)，也可能來自你與別人共同完成的項(xiàng)目；而工作行為更多是以崗位勝任力、領(lǐng)導(dǎo)力、文化價(jià)值觀行為等為基礎(chǔ)。

我看到過一些公司的360評估問題設(shè)計(jì)，都還停留在比較簡單的層面，類似于滿意度評估，主要問了一些被評估人與他人合作態(tài)度、溝通方式的問題。

實(shí)際上，360評估應(yīng)該有一個(gè)非常明確的問題導(dǎo)向，與企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的文化或價(jià)值觀導(dǎo)向保持一致。

比如，我曾經(jīng)服務(wù)過一家企業(yè)，非常注重干部在文化建設(shè)和業(yè)務(wù)推動中發(fā)揮引領(lǐng)作用，所以干部360評估的問題設(shè)計(jì)也是圍繞企業(yè)的干部能力模型來展開的。

2. 被評估人與評估人

組織里并非人人都適合做360評估，比較常見的是將其應(yīng)用于一定級別的管理者，以我前面提到的這家企業(yè)為例，適用的人群就是公司干部。

這里面有幾個(gè)原因：1）管理者特別是高級管理者的工作影響范圍大，接觸的人更多，能夠保證評估反饋的來源多元豐富；2）管理者們比普通員工相對更成熟一些，也能更理性處理來自360評估中的負(fù)面反饋；3）評估結(jié)果處理的工作量。

當(dāng)然，也有企業(yè)是實(shí)行全員360評估的。之前和字節(jié)跳動的朋友聊，就是在全員績效評估中使用了360評估。

對評估人的挑選也很講究。

如果評估人只挑選自己的好友，最后的結(jié)果顯然不夠客觀。在做360評估前，可以由被評估人本人建議一份名單，該名單需要得到上級的肯定，并經(jīng)HR審核后生效。

在名單審核過程中，要確保每一個(gè)評估者在過去一段績效周期內(nèi)，和被評估者本人有實(shí)質(zhì)的工作接觸，對其本人有足夠的了解。

我之前在某家公司做360評估時(shí)，由HR單方面確定了評估人名單，也未與員工本人及其上級做溝通，后來員工看到評估中的某些負(fù)面反饋后，埋怨HR暗地里故意“害”他，引發(fā)了一些不必要的麻煩。

另外，評估人的人數(shù)也是需要考慮的一個(gè)因素。如果人數(shù)太少，反饋不夠全面，也很容易猜出誰打了多少分，也容易造成評估人在評估過程中不講實(shí)話。

還以字節(jié)跳動為例，員工需要給自己邀請至少6-8人以上的評估者。

3. 結(jié)果分析

第一類：自評分和他評分比較

在心理學(xué)領(lǐng)域，有研究表明，具有高度自我意識的人更容易獲得職業(yè)發(fā)展機(jī)會，取得優(yōu)異績效結(jié)果。

如果在評估的所有得分中，自評分與他評分之間的差距很小，說明被評估人有一定的自我意識，可能是組織中非常有發(fā)展?jié)摿Φ娜?；反之，那些分差較大的人，自我意識薄弱，也常常在組織中引發(fā)一些緊張的人際關(guān)系。

第二類：個(gè)人分（不含自評分）和整體平均分比較

排除了自評分后的個(gè)人得分與整體平均分相比較，可以看出一個(gè)人在其他人心中的綜合印象分。

第三類：個(gè)人分?jǐn)?shù)的離散性比較

應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)里的概念，衡量數(shù)據(jù)離散性的指標(biāo)是標(biāo)準(zhǔn)差或離散系數(shù)（標(biāo)準(zhǔn)差除以平均值）。同理，評分的標(biāo)準(zhǔn)差或離散系數(shù)衡量的就是不同人對你評估的差異大小。

該數(shù)據(jù)還可以通過繪制箱線圖直觀地把離散性表達(dá)出來，從下面這個(gè)例圖中，你可很容易看最右的這位被評估者數(shù)據(jù)離散性最小，也就是所有人對Ta的評估意見最趨于一致。

4. 評估結(jié)果的應(yīng)用

根據(jù)前面的討論，360評估得分不建議地放到績效評估中去做量化計(jì)算，它應(yīng)該同上級評價(jià)、項(xiàng)目表現(xiàn)、績效目標(biāo)完成結(jié)果等多方因素結(jié)合在一起，綜合考量后得出最終的個(gè)人績效結(jié)果。

同時(shí)，上級也應(yīng)該以360評估結(jié)果為契機(jī)，與被評估者展開一場輔導(dǎo)式談話，啟發(fā)被評估者自我反思，展現(xiàn)出更多的自我意識。相對于評估分?jǐn)?shù)，這樣的談話過程更為重要，它可以幫助被評估者更好地提升自我。

5. 企業(yè)文化

為了確保員工在360度評估中能夠?qū)崿F(xiàn)真正的坦誠溝通和直言不諱，企業(yè)須于建立一種以透明度和信任為基礎(chǔ)的組織文化。這種文化環(huán)境鼓勵(lì)員工開放地表達(dá)意見，確保反饋的真實(shí)性和有效性。

以Netflix為例，該公司的企業(yè)文化深刻體現(xiàn)了坦誠反饋的重要性。Netflix的文化準(zhǔn)則之一強(qiáng)調(diào)一致性—無論是在公開場合還是私下，員工的表現(xiàn)和言論應(yīng)保持一致。

這種文化背景下，Netflix倡導(dǎo)面對面的直接溝通，堅(jiān)決反對背后議論他人。例如，如果員工通過郵件向經(jīng)理反映同事的問題，經(jīng)理會立即將郵件轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)當(dāng)事人，確保問題直接且公開地得到討論和解決。

這種坦誠和直接的溝通方式不僅有助于及時(shí)揭示和解決問題，而且促進(jìn)了業(yè)務(wù)創(chuàng)新的加速。員工知道他們的意見會被直接聽取，并且任何問題都容易迅速浮出水面并得到妥善處理。

因此，360度評估不僅僅是企業(yè)管理的一個(gè)方面，它實(shí)際上能反映出組織文化的深層特征。

要使360度評估發(fā)揮其最大效用，企業(yè)需要從上到下營造一種真正基于透明和信任的組織文化。在這樣的文化中，員工能夠毫無保留地表達(dá)自己的觀點(diǎn)和意見，從而為組織的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新提供動力。