不要KPI？沒有績效管理的企業(yè)，談什么可持續(xù)發(fā)展！
最近幾年來，在人力資源管理領域，績效管理是最具爭議的一個名詞，先有“績效管理毀掉索尼”，“儒家文化不適合績效管理”等說法，后有萬科王石稱“績效主義像企業(yè)膿包”，接下來小米的雷軍聲稱“一定要放棄KPI，小米沒有KPI”?？傊芏嗾撜{，大有把績效管理滅了的趨勢?？墒?，在這些各色聲討中，績效管理是何等冤枉！ 績效管理是什么
在中國，有一種現(xiàn)象非常奇怪，一旦一句話或一個做法是從名人或名企那里而來，便會被很多人奉為“真理”以及“理所當然”。比如說雷軍講“不要KPI”，很多人就說不要“KPI”；王石說“績效主義像膿包”，很多人也附和說是“膿包”。但你實際問問這些附和的人什么叫“KPI”，什么叫“績效管理”，恐怕十有八九自己都是云里霧里的，自己都沒有搞清楚的，為什么要附和呢，理由倒很充分，因為是“XXX”說的，成功人士說的會有錯？！
姑且先不去管是不是在附和，我們不妨深層次再追問：你就一定保證王石、雷軍弄懂了“績效管理”？索尼的做法一定是按“績效管理”的理念和套路去做？
所以，人要做成一件事情，首先要學會不盲從！
你去問任何一家企業(yè)的老板：要不要實現(xiàn)收入目標？要不要實現(xiàn)利潤？要不要提高效率？要不要降低成本？要不要產(chǎn)品質量？要不要用戶滿意？要不要市場份額？只要是頭腦清醒的老板都會告訴你，當然需要！那么收入目標、利潤、產(chǎn)品質量、用戶滿意等等，這些就不是“關鍵績效指標（KPI）”了？這些就不是企業(yè)最終要反映的“績效”了？
如果是，那么，收入目標、利潤、產(chǎn)品質量、用戶滿意等等這些企業(yè)要達到的績效，當前中國的企業(yè)有多少可以做到讓員工自動自發(fā)去完成？如果沒有職業(yè)化的管理，有多少企業(yè)可以做到讓設想的目標如老板所愿去達成？如果不能，績效管理那就一定需要！
績效是什么？就是崗位、部門和企業(yè)最終要實現(xiàn)的工作結果。
績效管理是什么？就是圍繞要實現(xiàn)的工作結果，通過系統(tǒng)的方法，讓員工實現(xiàn)目標的過程。
績效不會天然形成，要靠職業(yè)化的管理去促成，績效管理就是讓大家更好地實現(xiàn)目標的工具。
比如一把寶劍，好人拿著它行俠仗義，壞人卻拿著它為非作歹。我們不能因為壞人的為非作歹，而說寶劍這個工具有問題吧？
同理，我們不能說不要績效管理，只有做好了績效管理的企業(yè)或者是沒有做好績效管理的企業(yè)之分。 績效管理為什么
說到底，績效管理就兩個目的：一是幫助企業(yè)成功，一是幫助個人成功。
如何幫助企業(yè)成功？就是要幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)組織目標。要做到這點，企業(yè)績效管理一定要能完成四個規(guī)定動作：
第一，績效規(guī)劃。這里有一個 “STRONG”原則，需要在績效規(guī)劃這個環(huán)節(jié)清楚：Strategy，公司的戰(zhàn)略是什么？作為公司的一個單元，我的團隊需要什么樣的策略？Tasks，要完成公司的戰(zhàn)略，公司的主要任務是什么？我的團隊的主要任務又是什么？Resources，公司和部門有多少資源可以使用？還需要哪些資源來支撐任務完成？Organization，組織架構和流程是否適應戰(zhàn)略和任務的要求？能否有效利用資源？Network，在戰(zhàn)略實現(xiàn)和任務完成中，團隊成員與其他團隊的協(xié)作關系如何？Growth，任務分解到這個層面，如何與與員工個人成長結合，讓員工在成長中成功？績效規(guī)劃就是要促進解決好這些問題，并進一步地使管理者和員工在這些問題上達成共識。如果企業(yè)和部門、管理者和員工工作時，這些都不清楚，或者各唱各的調，各干各的活，沒法達成共識，那又怎能指望大家心往一處想，勁往一處使，凝心聚力為共同的目標而努力呢？
第二，過程管控。目標清楚了，在實現(xiàn)目標的過程中，管理者和員工一定要去檢審：方向有否跑偏？有沒有什么問題？該如何解決？要通過過程管控，把問題消滅在萌芽狀態(tài)，把不確定的東西也進一步清晰化。只有過程的可控、在控，才有結果的可控、在控。盡量要避免，因為沒有過程管控或過程管控不到位，等問題發(fā)生了才去追究責任，才去扣分扣獎金的做法。等問題出現(xiàn)再去追究，屬秋后算賬，于事無補了。
第三，評估分析。即便就是最嚴密的管控策略，也會因為環(huán)境變化等諸如此類的不確定因素，導致結果的實現(xiàn)和目標之間產(chǎn)生差異。如果我們只是遵循傳統(tǒng)的考核模式，達到了目標我獎你，未達到目標我扣你的簡單運作，無法促進個人和企業(yè)更好地去檢審自身的不足，并加以改善，以促進下階段工作更好的完成。正確的做法是要建立績效檢審機制，通過階段性的考核，分析結果和目標之間的差異，產(chǎn)生差異的原因及應對策略，只有這樣的考核，才是幫助企業(yè)和個人成功的考核。
第四，激勵改善。如何讓組織目標能更好的實現(xiàn)？要解決人的動力和能力問題。動力問題如何解決？要做到客觀公正的考核，并將考核結果與薪酬掛起鉤來。若干多干少、干好干壞一個樣，大部分企業(yè)的大部分員工會喪失對工作投入的激情而影響到工作最終的完成。能力問題如何解決？管理者要在這一過程中扮演好績效教練的角色。若員工沒有完成績效目標，管理者在績效分析，明確產(chǎn)生差異成因的前提下，一定要通過績效面談的形式，讓員工知道問題及改進方向，以避免問題的重復發(fā)生，也通過這樣的舉措提升員工的工作能力。
績效管理如何幫助個人成功？若企業(yè)真正建立起了從績效規(guī)劃到過程管控，到評估分析，到激勵改善的閉環(huán)管理運作平臺，能顯著提升老板的經(jīng)營能力、管理者的管理能力和員工的自動自發(fā)執(zhí)行能力，這些能力的提升，有助于每個人都成功地扮演好各自的角色，進而幫助到自身的成長。
什么是好的績效管理？只有在幫助企業(yè)成功和個人成功兩方面均能取到顯著作用，才能算是好的績效管理。而只有績效規(guī)劃、過程管控、評估分析、激勵改善四個方面都做好并形成了運作閉環(huán)的才叫績效管理。不是僅僅只根據(jù)事前設定的目標，在事后規(guī)定的時間由考核者將分數(shù)評完，并跟工資掛起來這樣的一考了之。若如此，你還停留在傳統(tǒng)績效考核的做法，要堅決取締。 績效管理是誰的事
看到很多企業(yè)，在績效管理方面，聽到管理者最多的抱怨是：“人力資源部那幫人就知道瞎整，天天叫我們填這個表，找那個談，我們本來就已經(jīng)夠忙了，哪還有那么多時間去折騰這些，搞績效管理純粹就是在增加我們的工作量嘛?！毖韵轮?，績效管理是人力資源部的事，我們是配合者，人力資源部讓做，那就只好應付著去做，應付不過來，發(fā)發(fā)牢騷那是必須的。
要分清楚績效管理是誰的事，我們要看看管理是什么。按經(jīng)典解釋：管理是通過他人之手來完成組織目標。由此管理者在位若要施好其政，有兩個關鍵抓手：
其一，到底要完成什么樣的目標？明確完成什么樣的目標，是保證讓我們將事情做對的前提。由此，管理者在日常工作中必定首先要做好“績效規(guī)劃”工作，此項工作做不好，會使工作陷入瞎干瞎忙的“抓瞎”局面，以至最后累死了也可能一事無成！
其二，如何通過他人之手完成組織目標。事情僅靠自己干，那不叫管理，管理的最大特點是能整合資源，形成團隊合力，讓大家一起努力來完成組織目標。由此，管理者的工作重心不在自己親力親為去承擔大量的業(yè)務工作，而是要抓好目標規(guī)劃與分解，化解團隊在過程中影響目標達成的障礙，提升團體成員的能力以讓大家更好地完成目標，同時要有相關的激勵策略讓團隊成員有壓力有動力去履行職責完成目標。對應的，管理者必定要做好“過程管控、績效分析與評估、績效面談與改善、績效激勵”等管理的基本工作，而這些工作恰恰是績效管理的核心工作。
績效管理是管理價值鏈中核心的一環(huán)，只有做好了績效管理，才能保證團隊成員身在其位，必謀其政。因此說，績效管理的技能是管理者必備的核心技能之一，不懂績效管理的管理者無法顯著抓好部門及企業(yè)的績效，也必將是一個不合格的管理者。
所以，把績效管理認為是人力資源部門的工作，首先是管理者自身對職業(yè)角色定位的模糊，缺乏專業(yè)化的管理思維與技能所致。
績效管理只有成為管理者自身工作的一部分，變“要你做”為“我要做”的時候，才能在企業(yè)成功推行，并做到可持續(xù)發(fā)展。
要不要績效管理不應該成為企業(yè)討論或糾結的問題，企業(yè)要考慮的是什么時候讓這項工作規(guī)范并能做多好的問題。
要做好績效管理，一要務必搞明白績效管理真正的內(nèi)涵，不要把它與傳統(tǒng)績效考核混為一談；二要搞清楚績效管理的目的不在于評分、分獎金，而在于幫助企業(yè)和個人成功。目的不一樣會導致績效管理強調的重點和做法不一樣，也會影響到績效管理在企業(yè)推行的成?。蝗鞔_績效管理的實施責任不在人力資源部，首先在于管理者，是全員性的工作，員工也要自主管理好自己的績效；最后績效管理的設計和推進方向必須要建立起從績效規(guī)劃到過程管控，到評估分析，再到激勵改善的完整閉環(huán)，讓其成為有本企業(yè)特點的管理工具和方法，而不僅僅只是考核評分那一套過時的東西。
沒有績效管理的企業(yè)，是不可能有職業(yè)化管理者的企業(yè)，沒有職業(yè)化管理者的企業(yè)，是不可能凝聚團隊之力實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。
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