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宗馥莉辭職的六大領(lǐng)導(dǎo)力啟示

娃哈哈集團(tuán)宗馥莉辭職引發(fā)社會各界熱議。人們關(guān)心這一事件，不僅涉及具體的人和事，還涉及社會熱點(diǎn)話題，包括民資與國資股權(quán)博弈、富二代接班、企業(yè)文化傳承，以及管理理念、風(fēng)格、方式和領(lǐng)導(dǎo)威信之爭。宗馥莉作為宗慶后資產(chǎn)和股權(quán)的合法繼承人，法理上沒有問題，但是從領(lǐng)導(dǎo)力角度，她不一定能凝聚團(tuán)隊(duì)，贏眾人心，使眾人行。

中國改革開放初期創(chuàng)立的民營企業(yè)，如今普遍面臨從創(chuàng)一代到富二代的交接班問題，失敗故事和成功案例兼而有之。例如，美的集團(tuán)的交接班是代際傳承成功案例之一，作為職業(yè)經(jīng)理人的方洪波，成功從創(chuàng)始人何亨健手中接過接力棒，跨越了交接的陣痛，把美的集團(tuán)帶上傳承創(chuàng)新發(fā)展新階段。

從領(lǐng)導(dǎo)力的角度，宗馥莉辭職事件提供我們一些重大啟示。接班也好，企業(yè)轉(zhuǎn)型變革也好，是一個系統(tǒng)性工程，需要把它當(dāng)作一個戰(zhàn)略項(xiàng)目，提前做好規(guī)劃與布局，交接班不僅需要硬權(quán)力，一個合法的頭銜，還需要軟權(quán)力，一個能凝聚眾人的精神領(lǐng)袖。正如宗慶后曾經(jīng)所說：“在中國，只有員工真正服你，他才會聽你的?！?

宗馥莉的辭職，是一個極具代表性的事件，至少可以抽取出如下幾個主題詞：領(lǐng)導(dǎo)合法性、戰(zhàn)略共識、變革阻力、領(lǐng)導(dǎo)威信、管理決策和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。中國眾多企業(yè)面臨這方面的問題與挑戰(zhàn)，以下六方面值得大家警醒。

△ 領(lǐng)導(dǎo)合規(guī)。在宗慶后去世以后，目前公司還沒有選出新任董事長，不久前總經(jīng)理又提出辭職，一定是公司治理方面出現(xiàn)了問題。宗馥莉?yàn)槭裁匆o職，從辭職信中，得到的信息是其無法履行管理職責(zé)。從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)角度，大概率涉及兩方面問題：

一是戰(zhàn)略得不到共識，也推動不了執(zhí)行；二是作為總經(jīng)理，不能斷事用人，領(lǐng)導(dǎo)的合法性受到了挑戰(zhàn)，大股東不支持或不配合。

出師有名，是決勝江湖的重要基礎(chǔ)。

△ 戰(zhàn)略共識。從宗馥莉的系列視頻以及宗澤后的信件里，可以看到宗馥莉的戰(zhàn)略思想：她是一個大刀闊斧的改革派，要發(fā)展、要擴(kuò)張、要市場。發(fā)展是硬道理，但發(fā)展也一定面臨風(fēng)險(xiǎn)，并不是所有人都愿意冒風(fēng)險(xiǎn)，有的人更喜歡安全和穩(wěn)定。股東也好，管理層也好，員工團(tuán)隊(duì)也好，戰(zhàn)略共識需要一定技巧，不能只靠“霸王硬上弓”，特別是新上任的領(lǐng)導(dǎo)人，威信不夠，自然指揮不靈。

△ 管理風(fēng)格。宗氏父女二人，在管理風(fēng)格方面有巨大差異。在一檔訪談節(jié)目中，主持人問宗慶后，如果二人有不同意見，誰聽誰的。宗慶后回答說：“她聽她的，我聽我的?！边@個回答比較具有宗氏風(fēng)格，既直接，也含蓄。

宗慶后的管理風(fēng)格是典型的“人治”，強(qiáng)調(diào)個人權(quán)威和直接管理。在娃哈哈，他每天七點(diǎn)前上班，晚上十一點(diǎn)回家，公司大大小小的事務(wù)都會過問，甚至買一把掃帚都需要他簽字。而宗馥莉顯然受到西化教育的影響，更傾向于“法治”，強(qiáng)調(diào)制度和規(guī)范。她希望通過引入現(xiàn)代公司治理制度和運(yùn)作方式，推動企業(yè)規(guī)范化管理。

在創(chuàng)新與變革方面，宗慶后注重穩(wěn)定和控制，強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行力和效率，而宗馥莉則更注重創(chuàng)新和變革，致力于品牌年輕化和品類創(chuàng)新，推動娃哈哈向更多元化發(fā)展。

更多的不同則體現(xiàn)在員工關(guān)系管理方面，宗慶后注重人情味，將員工視為家庭成員。事實(shí)上，江山也是靠這些“老臣”打出來的，宗慶后總是設(shè)法為他們提供優(yōu)厚的福利和待遇，強(qiáng)調(diào)員工的忠誠和歸屬感，甚至寧愿養(yǎng)著一些員工，也不愿意用機(jī)器，目的是讓員工有工作，這也是宗慶后贏得尊重的重要方面。而宗馥莉在公司內(nèi)部推行了更加嚴(yán)格和效率導(dǎo)向的管理，撤換了一批人，有“鐵娘子”之稱。她強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)考核和績效，對團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和效率要求更高，與其父宗慶后的管理方式形成鮮明對比 。

兩種不同的管理風(fēng)格，沖突自然而然形成，這為交接班埋下了風(fēng)險(xiǎn)和動蕩。

△ 高管團(tuán)隊(duì)。業(yè)績的背后是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的背后是領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的背后一定有一個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而不能只靠一個人。在宗馥莉正式掌權(quán)后，強(qiáng)力推動娃哈哈內(nèi)部改革，涉及一些高層人員的變動，陸續(xù)有人離開。雖然具體被裁掉的高管名單和詳細(xì)情況沒有公開，但據(jù)搜狐財(cái)經(jīng)報(bào)道，娃哈哈某副總和集團(tuán)片區(qū)某總已經(jīng)離職。這些變動發(fā)生在宗馥莉擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)副董事長、總經(jīng)理不足5個月。接著，她本人也提出了辭職。

變革是一把雙刃劍，本質(zhì)上，變革是對人和利益的再調(diào)整，有人支持，有人反對，如果矛盾不能調(diào)和，就會造成高管團(tuán)隊(duì)的動蕩。變革領(lǐng)導(dǎo)力的藝術(shù)，在于如何拉攏一批人，穩(wěn)住一批人，優(yōu)化一小撮人。這大概也是宗馥莉不如宗慶后的地方，正如她自己所說，“太圓滑的人其實(shí)社會上很多，不缺我這一個。我覺得做企業(yè)，可能需要有獨(dú)特的品質(zhì)，才可以把這條道路走得很寬、很遠(yuǎn)。”她的出身決定了她缺乏宗老先生的老辣和歷練。想一想當(dāng)年娃哈哈與達(dá)能之爭，如果沒有宗慶后，結(jié)果將會怎樣？

△ 文化傳承。對企業(yè)傳承而言，股權(quán)傳承不難，職位頭銜傳承也不難，但是文化的傳承，理念和信念的認(rèn)同，絕不是一件容易的事情。一家企業(yè)的文化和理念，是在特定歷史進(jìn)程中形成的，是在團(tuán)隊(duì)無數(shù)流血和流汗的事件中塑造出來的，要想改變，決非一朝一夕之功。宗馥莉要變革、要創(chuàng)新，光靠硬權(quán)力和調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子是不夠的。

德魯克有一句名言，“文化會把戰(zhàn)略當(dāng)作早餐吃掉”。宗馥莉雖然在娃哈哈打拼了二十多年，是一名“老兵”，但是在威信方面，只要宗老在，她就不是旗手，更不可能成為精神領(lǐng)袖，這需要時間。“讓子彈飛一會兒”是企業(yè)文化變革成功的法寶，不能操之過急。漸進(jìn)改良，似乎多數(shù)情況下好過休克療法。

△ 變革藝術(shù)。變革不是一件容易的事情，有時需要軟著陸，有時需要“霸王硬上弓”，變革是最需要領(lǐng)導(dǎo)力的藝術(shù)。宗馥莉作為二代接班人，要推動娃哈哈這樣一個大企業(yè)的轉(zhuǎn)型和變革，有三點(diǎn)需要格外注意：

一是戰(zhàn)略共識，尋找最大公約數(shù)，不能全面出擊；

二是形成一個強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，形成一支強(qiáng)有力的真正的戰(zhàn)略同盟軍，不能孤軍作戰(zhàn)，要準(zhǔn)備好援軍，有戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)；

三是掃除變革的主要障礙，減少變革阻力。

一家公司的創(chuàng)始人，一方面奠定了公司發(fā)展的基礎(chǔ)，另一方面往往也是很多問題的根源。如果當(dāng)初組織變革和人事調(diào)整到位，那么今天面臨的壓力也許會不一樣。

企業(yè)傳承是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)轉(zhuǎn)型、變革與創(chuàng)新需要極高的領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)，新的接班人不僅需要深刻把握維護(hù)傳統(tǒng)與創(chuàng)新之間的平衡，既要變革，打破一個舊世界，還要在變革中保持團(tuán)隊(duì)的和諧與穩(wěn)定。對接班人來說，不僅要做好接班的合規(guī)合法繼承，更要把握好文化習(xí)性，洞悉變革阻力，洞穿人心，培養(yǎng)人們對不同管理風(fēng)格的偏好。總之，不是單靠一紙命令，就能推動企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革。

宗馥莉的辭職事件，無論最后結(jié)果如何，都為我們提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，家族企業(yè)傳承也好，國企換帥也好，都需要做好兩方面的準(zhǔn)備：

一是接班人做好能力和思想上的準(zhǔn)備，越早越好，贏得團(tuán)隊(duì)的信任與追隨；二是交班人也做好準(zhǔn)備，把交接工作當(dāng)作一個項(xiàng)目，一個最重要的戰(zhàn)略項(xiàng)目，做好精心規(guī)劃和設(shè)計(jì)，為后人栽好樹，鋪好路，幫助掃除一切可能的障礙，最好還能扶上馬，送一程。

只有這樣，才能在企業(yè)和事業(yè)的傳承中，避免重大的不確定性事件發(fā)生。