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企業(yè)家轉(zhuǎn)型，是企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步

企業(yè)轉(zhuǎn)型是有先后順序的

我們認(rèn)識(shí)到了轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)，接下來(lái)的問(wèn)題是：企業(yè)轉(zhuǎn)型從哪里入手？轉(zhuǎn)型將涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的哪些方面？如何才能高效穩(wěn)妥地完成轉(zhuǎn)型？

關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的這些問(wèn)題，不同的人有不同的解讀，但是在我看來(lái)，不管什么樣的企業(yè)，要想徹底轉(zhuǎn)型成功，必須把握好轉(zhuǎn)型的三個(gè)要素：動(dòng)力、能力、方法論。這三個(gè)要素是相輔相成，缺一不可的。在此基礎(chǔ)之上，我認(rèn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型有四個(gè)層面是最重要的：企業(yè)家轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理體系轉(zhuǎn)型與企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，其中管理體系轉(zhuǎn)型又可細(xì)分為營(yíng)銷轉(zhuǎn)型、研發(fā)轉(zhuǎn)型、生產(chǎn)轉(zhuǎn)型、運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型等。所以我們談?wù)撧D(zhuǎn)型就要在這四個(gè)層面上做文章，并把關(guān)注點(diǎn)放在大家最容易忽視的方法論上。

需要強(qiáng)調(diào)的是，這些轉(zhuǎn)型不處于同一層面，因此它們之間不是線性關(guān)系，同時(shí)它們有先后順序和邏輯關(guān)系，所以不是彼此孤立的。高層次的轉(zhuǎn)型沒(méi)有完成，低層次的轉(zhuǎn)型也無(wú)法開(kāi)展，而低層次的轉(zhuǎn)型不到位，會(huì)直接影響高層次轉(zhuǎn)型的效果，所以它們相輔相成，構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)。

企業(yè)家轉(zhuǎn)型是第一步，屬于遠(yuǎn)見(jiàn)和動(dòng)力系統(tǒng)。企業(yè)家轉(zhuǎn)型完成后，就要在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上做文章，把企業(yè)未來(lái)5～10年的發(fā)展目標(biāo)與路徑想清楚、寫清楚、說(shuō)清楚，讓每一位員工都能明白和接受。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型完成后，需要進(jìn)行管理體系轉(zhuǎn)型，即各個(gè)職能部門轉(zhuǎn)型，以便與企業(yè)的戰(zhàn)略銜接上，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整各個(gè)職能部門的定位和工作重點(diǎn)。最后是企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，當(dāng)各個(gè)職能部門的轉(zhuǎn)型完成后，需要把很多共識(shí)沉淀與固化下來(lái)，成為大家日常工作與生活的一部分，逐步升華為每個(gè)人自覺(jué)自愿遵守的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀念。這是企業(yè)家和高級(jí)經(jīng)理人在為公司轉(zhuǎn)型進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循的基本邏輯。

企業(yè)家轉(zhuǎn)型是企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動(dòng)力

企業(yè)家轉(zhuǎn)型是企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步。它來(lái)自企業(yè)家對(duì)未來(lái)市場(chǎng)不確定性的敏銳感知，來(lái)自企業(yè)家對(duì)國(guó)家和國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以及宏觀走向的前瞻性預(yù)判，來(lái)自企業(yè)家對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的演變和技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的理性分析，來(lái)自企業(yè)家對(duì)個(gè)人事業(yè)和組織追求的境界眼光。

企業(yè)家的轉(zhuǎn)型是需要條件的。首先，一個(gè)好的企業(yè)家要基于“利他”的理念去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，對(duì)外琢磨客戶，對(duì)內(nèi)琢磨員工，把經(jīng)營(yíng)人心當(dāng)作頭等大事來(lái)抓，從而給所有的利益相關(guān)方帶來(lái)獨(dú)到的價(jià)值；其次，一個(gè)好的企業(yè)家必須告訴員工未來(lái)會(huì)變成什么樣，跟著他走會(huì)到達(dá)哪里，到了那里大家能得到什么，讓員工心甘情愿地追隨；最后，一個(gè)好的企業(yè)家一定是居安思危的實(shí)干家，他有能力推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型以適應(yīng)環(huán)境的變化，始終走在潮頭，引領(lǐng)行業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。

企業(yè)家轉(zhuǎn)型就是把自己從創(chuàng)業(yè)家改變?yōu)樗枷爰?、預(yù)言家、漫畫家、宣講家。所謂思想家，就是把很多問(wèn)題想清楚、想透徹，形成自己獨(dú)到的見(jiàn)解和理論體系，能結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)發(fā)展特征，梳理出企業(yè)發(fā)展的邏輯，可以自圓其說(shuō)，讓人信服；所謂預(yù)言家，就是從后往前看，做出前瞻性預(yù)判，能看到別人看不到的趨勢(shì)和未來(lái)，能在普通人還沒(méi)有感知到的時(shí)候引領(lǐng)大家往前走，成為企業(yè)引路人；所謂漫畫家，就是善于把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，把零散的問(wèn)題系統(tǒng)化，并用通俗易懂的視覺(jué)語(yǔ)言和容易接受的漫畫形式表達(dá)出來(lái)，使之一目了然，提高溝通的效率和效果；所謂宣講家，就是通過(guò)各種宣講和溝通，讓企業(yè)的各級(jí)管理人員和基層員工理解未來(lái)是什么樣子，知道具體原因或依據(jù)，明白實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略或途徑，這樣大家才會(huì)心甘情愿地追隨你，努力執(zhí)行并完成。

樹(shù)立員工利益至上的企業(yè)理念

在過(guò)去40多年中，中國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)西方管理理論和管理實(shí)踐的時(shí)候，往往看重硬件而忽視軟件，注重硬實(shí)力建設(shè)而忽視軟實(shí)力建設(shè)。一會(huì)兒把客戶利益最大化提高到超越一切的“上帝”層面，結(jié)果變成了可望而不可即、永遠(yuǎn)也實(shí)現(xiàn)不了的口號(hào)；一會(huì)兒又把股東利益最大化當(dāng)作管理層的主要任務(wù)，把利潤(rùn)最大化當(dāng)作經(jīng)營(yíng)管理的指導(dǎo)原則。

其實(shí)不管是客戶利益最大化，還是股東利益最大化，都有一個(gè)前提條件，那就是先要有員工利益最大化這個(gè)基礎(chǔ)，否則就是違背人性的。如果一個(gè)企業(yè)能給員工提供這樣一個(gè)平臺(tái)，讓每一個(gè)員工為了自己利益的最大化而努力奮斗，自然而然就會(huì)換來(lái)客戶利益最大化和股東利益最大化。

到底什么是管理？管理的真諦是什么？我的理解其實(shí)很簡(jiǎn)單：把員工的個(gè)人利益與企業(yè)的組織利益掛鉤，這就是管理的真諦。企業(yè)進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)時(shí)，所有的制度完善、流程優(yōu)化都應(yīng)當(dāng)把員工利益放在第一位，盡量減少懲罰條款，增加激勵(lì)條款，讓員工心情舒暢地工作，企業(yè)家和經(jīng)理人只需經(jīng)常給那些優(yōu)勝者更多的掌聲和鼓勵(lì)就夠了。

沒(méi)有滿意的員工，就沒(méi)有滿意的客戶

“沒(méi)有滿意的員工，就沒(méi)有滿意的客戶”，這是絕大多數(shù)跨國(guó)公司普遍認(rèn)同的管理理念。

如果你問(wèn)跨國(guó)公司的老板，員工利益、客戶利益和股東利益哪個(gè)最重要，他一定會(huì)說(shuō)三個(gè)都重要。如果你堅(jiān)持讓他選出哪一個(gè)最重要，那一定是員工利益。因?yàn)檫@三個(gè)利益并不矛盾，卻有先后順序。如果員工不滿意，就不可能讓客戶滿意；如果客戶不滿意，就不可能讓股東滿意，這是再簡(jiǎn)單不過(guò)的邏輯關(guān)系，卻被很多人忽視了。

海底撈之所以成功，就是因?yàn)樗麄兪冀K把員工利益放在首位。他們的做法與我推崇的“惠普之道”有著驚人的相似之處?？上驳氖?，海底撈把員工利益至上做到了極致，超越了競(jìng)爭(zhēng)者；可惜的是，惠普在創(chuàng)始人去世之后的這些年，與“惠普之道”漸行漸遠(yuǎn)。

我認(rèn)為，員工利益至上是整個(gè)企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的核心，也是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的核心問(wèn)題，因?yàn)樗瞧髽I(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。沒(méi)有滿意的員工，沒(méi)有充滿激情的員工，再好的戰(zhàn)略、再好的商業(yè)模式，也無(wú)法完美地實(shí)施和落地。