善于授權，管得少也能管得好
一提起諸葛亮，人們都會想起他的名言“鞠躬盡瘁，死而后已”。諸葛亮以其卓越的才能、敬業(yè)的精神，協(xié)助劉備建立了卓越的功績，成就了蜀國的一代霸業(yè)，但是，他一貫的親力親為不僅將自己累得筋疲力盡，也使手下們無法發(fā)揮自己的才能，最終，他的手下無人能夠接他的班，導致蜀國出現(xiàn)了“蜀中無大將，廖化當先鋒”的無奈局面。
其實，諸葛亮最應該使用的時間管理工具是授權，如果他能夠?qū)W會授權，使他的手下們得到更多的鍛煉機會，更快地成長起來，或許，他就不必“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”了。在工作中，我們會看到不同的管理者采取的是截然不同的工作方法。有些管理者會認真對工作進行分析，看看可不可行，會遇到什么困難，目前已經(jīng)具備了什么樣的條件，然后親自擬訂工作方案，將具體的工作任務分配給每一個下屬。他會親自準備所有的工作，并且參與解決這項工作的整個過程，出現(xiàn)問題的時候，他會和員工一起想辦法，密切關注工作的進展，直到完成的那一天。還有一些管理者會把安排具體工作的權力進行分解，將它交給自己的下屬，由他們來思考并決定這項工作應該怎么完成，他不會告訴下屬“你應該怎么做”，當工作出現(xiàn)問題的時候，也很少會當“救火員”，下屬需要自己想辦法解決問題。前者，管理者扮演的是“保姆”的角色，所有的事情都要由他來負責，下屬非常依賴他，結果，他自己累得夠嗆，下屬卻失去了獨立性，哪怕是很小的問題，也會習慣性地向他求助，這就導致不但管理者的效率極低，整個團隊的效率也非常低下。后者，管理者做到了真正的授權，把權力分享給下屬，讓他們擁有充分的決策權，這既激發(fā)了他們的工作積極性，也能逐漸將他們培養(yǎng)成為可以獨當一面的人才。所以，善于授權是一個管理者必須具備的時間管理技能。授權其實很簡單，就是將完成目標的相應權力授予他人，讓他們自己來分析資源與條件、思考可能遇到的問題、尋找解決方法、制訂工作計劃，使他們擁有完成工作任務的適當權限和工作能力。具體來說，有效授權可以通過四個步驟來實現(xiàn)。
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第一步：了解并評估授權可能會導致的風險
授權是一把“雙刃劍”，它一方面能為企業(yè)帶來巨大的好處，比如提高工作效率、激發(fā)員工的創(chuàng)造性和主動性，把管理者從瑣事中解放出來等；另一方面也可能帶來一些潛在的風險。通常來說，授權代表著責任的增加，代表著監(jiān)督的減少，如果被授權者的能力、責任心與他所承擔的責任不匹配，而在執(zhí)行過程中又缺乏適當?shù)谋O(jiān)督，就有可能會出現(xiàn)一些風險。比如，授權使下屬擁有了更大的人事、業(yè)務處置權，他們能夠更快速、更自主地處理工作、解決問題，從而提高了企業(yè)的整體工作效率，有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。這看起來對員工、對企業(yè)都是雙贏，然而，我們必須要清楚的一點是，這一切都建立在一個前提下，那就是——被授權者能夠恰當?shù)剡\用權力，有能力承擔被賦予的職責，并且表現(xiàn)出足夠的績效水平！但是，如果被授權者不具備這樣的能力呢？
有一家家電公司的總經(jīng)理，為了簡化流程、降低成本、提高公司的銷售額，制訂了一個授權計劃：給分區(qū)經(jīng)理充分授權，讓他們可以不經(jīng)過上級的層層審批，獨立對客戶的一些要求進行處理，比如對現(xiàn)有的產(chǎn)品價格進行微調(diào)、從其他區(qū)域調(diào)貨、增加附加服務等。
雖然這位總經(jīng)理的初衷是好的，但是在執(zhí)行的過程中卻出現(xiàn)了一些問題。有一些分區(qū)的經(jīng)理為了爭取更多的客戶，將價格壓得非常低，甚至還會無原則地增加一些額外服務。有一個分區(qū)經(jīng)理，竟然在客戶還沒有支付定金的時候就向他賒銷了總價大約為50萬元的產(chǎn)品。還有一個分區(qū)經(jīng)理，竟然為了拿回扣，將產(chǎn)品價格降低了1/10。
因為這些情況的出現(xiàn)，新產(chǎn)品雖然在市場上賣得非?；?，客戶滿意度也很高，但是利潤率卻大幅度降低了。
案例中的情況在現(xiàn)實中并不少見?？梢?，如果被授權者的能力與職責不匹配，就會給企業(yè)帶來不必要的損失。所以，在授權之前，管理者首先應該了解授權可能會導致的風險，并對風險進行初步評估，如果這種風險超過了企業(yè)的承受能力，就要及時停止授權，或者調(diào)整授權的方式、方法。
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第二步：完善企業(yè)制度，實現(xiàn)規(guī)范化管理
為了避免使企業(yè)掉進授權的“陷阱”，在進行授權以前，管理者還要確認企業(yè)的經(jīng)營管理是否建立了配套而又完善的制度，是否實現(xiàn)了規(guī)范化。只有在這樣的基礎上，各個業(yè)務部門和崗位的責任、權力、利益才能明確，減少授權中的盲目性和隨意性，授權才能做到有章可循。完善企業(yè)的制度，授權者能夠更加清楚自己手中的權力和職責，哪些是可以轉(zhuǎn)移出去的，哪些是不可以轉(zhuǎn)移出去的，可以有效地避免發(fā)生越職授權或者授權不當?shù)那闆r；被授權者可以更明確自己得到的授權邊界和責任大小，在可能的限度內(nèi)充分運用權力，以最佳的方式實現(xiàn)既定目標。有了制度和規(guī)范的保證，也就能夠把授權置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下，增加授權的透明度，使授權者和被授權者的權利義務能夠更加清楚明了，為授權管理的順利進行提供可能。
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第三步：對下屬進行評估，判斷其是否具備授權的條件
在確定授權可行后，接下來管理者應該做的，就是對被授權的下屬進行評估，判斷他是否具備授權的條件。通常，被授權者的勝任程度越高，授權實現(xiàn)的可能性也就越大，授權的風險也就越小。一些管理者盲目授權給一些無法勝任的員工，結果導致工作完成的情況很糟糕，給企業(yè)帶來了很多負面影響。所以，在實施授權前，管理者應該對被授權者的勝任情況進行嚴格考核。
神州數(shù)碼某技術總監(jiān)曾經(jīng)任命一位剛進公司沒多久的90后員工做一個重要的研發(fā)項目，這位員工感覺非?；炭?，因為他之前從來沒有得到過這樣的重用，而且也沒有獨立承擔過這么大的項目。這位技術總監(jiān)卻對他說：“既然我敢授權給你，就說明我完全相信你的能力， 你就放心大膽地去做就行了，你一定能做好的。
技術總監(jiān)的這番話可不是信口說的，在授權之前，他就對這名員工進行了調(diào)查，對他的人品、專業(yè)技術、工作態(tài)度有所了解，所以才會放心地授權給他。
他沒有看錯人，這名員工接受任務后，勤勤勉勉，勇于鉆研，結果不但順利地完成了這個研發(fā)項目，而且還在接下來的幾年時間里又完成了其他幾個重要項目。
對被授權者的勝任情況進行評估，重點有三。一是要看他是否具備與職責相應的能力素質(zhì)，比如，完成工作所需要的專業(yè)素養(yǎng)、工作經(jīng)驗和能力水平，執(zhí)行目標所需要的專一度、判斷力和決策能力，以及資源統(tǒng)籌、整合能力等。二是看他是否具備承擔責任的信心，一個信心充足、愿意主動接受挑戰(zhàn)、能想盡辦法克服困難的人，他的準備充分程度、用心程度及進取精神肯定超出被動接受型的員工。三是要看他是否具備良好的品質(zhì)道德和職業(yè)操守，比如對大局的把握、對制度的遵守、團隊精神等。對被授權者的評估結果，既有利于管理者判斷其是否值得被授權，適合何種程度的授權，也能幫助管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心人才和重點培養(yǎng)對象。
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第四步：循序漸進安排授權計劃
任何事情都不是一蹴而就的，授權也是如此。制訂合理的授權計劃，循序漸進地進行授權，才能使權力真正發(fā)揮其作用。值得注意的是，授權有一個非常重要的前提，就是必須以信任為基礎。很多管理者會犯這樣一個錯誤——一邊授權，一邊對下屬有所懷疑，導致既不能有效地使權力實現(xiàn)過渡，還使下屬因為這種被懷疑的感覺而倍感不爽，工作效率降低，企業(yè)業(yè)績下降，最終使授權流于形式。著名的管理專家柯維曾經(jīng)說過：“授權并信任才是有效的授權之道?！币坏┻M行了授權，就要給員工足夠的信任，讓他們把企業(yè)當成是一個可以充分施展抱負的平臺。正如在實際工作中，一方面，員工希望獲得上司的信任，被授予更多權力；另一方面，獲得授權的員工，在被完全信任的情況下，才能擁有自主決策的權力，并能有效行使被授予的職權。信任不僅來自管理者對員工的充分信任，而且誕生于一個雙向信任的良好氛圍。只有雙向的信任才能保證授權能夠持續(xù)地進行下去。授權并信任，可以激發(fā)員工做好自己的本職工作，甚至大大超越要求完成授權的任務。
松下幸之助在授權的時候非常信任自己的下屬。1926 年，他計劃在日本金澤開設一個新的辦事處，他把一個年僅 19 歲的年輕員工找來，對他說：“我打算在金澤開辦一個辦事處，我覺得由你去做這件事比較適合。你現(xiàn)在就到金澤去，找一個合適的地方，租一個辦公地點，需要多少資金，你可以跟我說，我會給你提供充分的支持。
年輕人聽了以后，非常吃驚，因為連他自己都不相信，老板竟然會把這么重要的任務交給他。他到了金澤后，馬上開展工作，每天都會把自己的進展寫信給松下幸之助，向他匯報自己的成果。松下幸之助給他回信：“不必每天向我匯報，一個季度匯報一次就可以了，我充分信任你的能力，放手去做吧?！?
年輕人備受感動，后來，金澤辦事處辦得越來越好，給松下集團創(chuàng)造了豐厚的利潤。
這樣的例子在松下集團比比皆是。比如，公司從來都不會對員工保守商業(yè)秘密，新員工入職的第一天，就會受到毫無保留的技術培訓。一些人對此十分擔憂，害怕這樣會泄露松下集團的商業(yè)秘密。但是松下幸之助卻說，你招聘這些員工進入你的企業(yè)，就要充分地信任他們。如果為了保守商業(yè)秘密而對員工進行技術封鎖，造成員工在生產(chǎn)過程中業(yè)務不熟，肯定會導致殘次品率的升高，造成企業(yè)成本的增加，這樣一來，公司受到的損失就會更大。
松下幸之助在總結自己的管理經(jīng)驗時曾經(jīng)說過：“我用這種信任的授權方式來做事，公司還沒有遭遇過什么失敗，對人信賴，是培養(yǎng)優(yōu)秀員工的一個非常重要的條件?！彼?，信任是授權的保證，授權必須要以對員工的充分信任為前提。一旦授權，就不要有所顧慮，要給下屬充足的空間，讓他們得到發(fā)揮的機會，在企業(yè)這個平臺充分展現(xiàn)自己的才能，獲得巨大的成就感，最終受益的將會是企業(yè)。當然，信任并不意味著管理者從此以后就可以不聞不問了，在授權的過程中，適時監(jiān)控與追蹤也是必不可少的。授權不是放任不管，正確的授權應該是相對的、有原則的，是在有效監(jiān)控之下的授權。所以，要做到有效授權，還必須建立一個有效的監(jiān)督、檢查機制。檢查是一種流程，和信任不信任無關，如果缺乏這個流程，授權也就建立在盲目無序的基礎上，“放權”就等于“棄權”，這會導致各種各樣的問題出現(xiàn)，甚至使企業(yè)遭受滅頂之災。
授權如同放風箏，既要勇敢放手，又要牽住線，不要讓風箏失去控制。如果光牽不放，風箏是不可能飛起來的；如果光放不牽，風箏要么直接飛不起來，要么飛上天以后失控，最終會栽到地上；只有邊放邊牽，進行適當?shù)目刂疲拍芊诺酶?、放得持久。而且，風箏線的韌性也要足夠好，這樣才可能隨時把風箏收回來，不然的話，不是把風箏放出去了收不回來，就是收回來以后又不敢再放出去。管理者在授權的過程中，也要把握住這根“風箏線”，這條“線”就是足夠的控制力，不要超出自己力所能及的控制范圍，要使授權與合理監(jiān)控結合起來。
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