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破解中小企業(yè)流程管理困境

一些中小企業(yè)在內(nèi)部流程管理上存在低效、無序、繁復(fù)等問題，制約企業(yè)健康快速發(fā)展。本文從理論到實(shí)踐，結(jié)合真實(shí)案例，分析如何通過流程管理提升中小企業(yè)經(jīng)營效益。

中小企業(yè)流程管理八大困境

中小企業(yè)在流程管理中存在“荒散亂差”等共性問題。荒指中小企業(yè)依靠企業(yè)家敏銳的商業(yè)嗅覺完成了快速發(fā)育，但內(nèi)部很多業(yè)務(wù)流程、管理動作沒有固化，同樣的工作有不同的做法和標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部管理隨意性較強(qiáng)，難以支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的突破。散指流程缺乏整體規(guī)劃和系統(tǒng)性思考，碎片化、斷點(diǎn)化明顯，各部門或環(huán)節(jié)之間缺乏有效的銜接和協(xié)同，導(dǎo)致內(nèi)部資源浪費(fèi)。亂指流程執(zhí)行過程中存在多頭管理、權(quán)責(zé)不清等情況，缺乏明確的主責(zé)人、標(biāo)準(zhǔn)操作程序、對應(yīng)的操作要求，流程運(yùn)行混亂無序。差指企業(yè)內(nèi)部工作效率低下，增加了大量協(xié)同和運(yùn)營成本，工作質(zhì)量無法保證，內(nèi)外部客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度低下，影響公司整體經(jīng)營質(zhì)量。

中小企業(yè)流程管理存在八大困境。

第一，流程停留于書面。企業(yè)在發(fā)展過程中制訂了很多流程，但真正用于實(shí)踐的很少，流程梳理后形同虛設(shè)，缺乏嚴(yán)格落實(shí)和高度重視。

第二，流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)脫節(jié)。企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)隨著外部環(huán)境變化而變化，但是流程管理的內(nèi)容還停留在舊狀態(tài)，影響企業(yè)經(jīng)營管理的效率和效果。

第三，流程與流程之間割裂，企業(yè)內(nèi)部存在大量的界面沖突，只好借助更多的會議、更復(fù)雜的流程解決。

第四，流程管理缺乏主負(fù)責(zé)角色。大多數(shù)企業(yè)不是沒有流程，也不是流程本身存在嚴(yán)重問題，而是流程的運(yùn)轉(zhuǎn)缺乏明確的主要負(fù)責(zé)人和管理部門。

第五，將制度誤當(dāng)流程。制度好比交通規(guī)則，流程好比開車導(dǎo)航提示司機(jī)的路線圖，一個點(diǎn)移動到另一個點(diǎn)不只需要交通規(guī)則約束，更需要最優(yōu)路線指引。

第六，不懂得用績效管理流程。公司請專家梳理完流程，再發(fā)布紅頭文件，可是員工仍然不遵照執(zhí)行。

第七，流程繁多，層次不清。許多中小企業(yè)制訂了大量零散的業(yè)務(wù)流程，但沒有對流程進(jìn)行分層分類管理，致使流程之間相互沖突，無法保證業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

第八，流程管理缺乏信息化支撐。流程落地必須基于信息化管理系統(tǒng)的服務(wù)保障，否則會大大降低流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率，甚至出現(xiàn)流程失控。

流程管理四步法

流程管理四步法由設(shè)計(jì)、執(zhí)行、評估、改進(jìn)組成一個完整循環(huán)，如圖1所示。

1. 流程規(guī)劃與設(shè)計(jì)

流程管理始于整體觀察公司為市場和客戶創(chuàng)造價值的過程，即企業(yè)的價值鏈。價值鏈指企業(yè)為了創(chuàng)造價值而進(jìn)行的一系列基本活動和輔助活動的集合，包括企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、交付產(chǎn)品或服務(wù)過程中進(jìn)行的所有活動。中小企業(yè)進(jìn)行流程建設(shè)時，要優(yōu)先梳理核心價值鏈，然后基于價值鏈流程整體建設(shè)規(guī)劃。價值鏈可以理解為企業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)價值的一級流程，再以一級流程為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行二級流程梳理，二級流程指部門負(fù)責(zé)人開展工作的主要流程，可能涉及跨部門協(xié)作，需要基于公司整體架構(gòu)評估設(shè)計(jì)，關(guān)注流程的協(xié)作性和順暢度。三級流程指基層員工開展工作的作業(yè)流程，需要關(guān)注流程的標(biāo)準(zhǔn)化和效率。

2. 流程建設(shè)與執(zhí)行

流程建設(shè)更需要針對流程進(jìn)行配套的賦能，包括每個流程對應(yīng)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、制度和整體的操作指引，對每個員工來說，執(zhí)行新流程之初都會不同程度存在路徑依賴，需要管理者做好充分的賦能和引導(dǎo)，確保流程落地的順暢度。同時根據(jù)流程執(zhí)行的不同節(jié)點(diǎn)提前做好對應(yīng)授權(quán)，明確權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。流程執(zhí)行中要盡可能有結(jié)果性的輸出，不管是文件還是審批意見，做到事過留痕，既能確保每個動作落地有聲，也便于事后追溯。

3. 流程評估與審計(jì)

企業(yè)進(jìn)行流程建設(shè)的最終目的是提升整體工作效率和質(zhì)量，同時做好風(fēng)險管控，提高組織能力。在流程執(zhí)行中，管理者要定期對現(xiàn)有流程進(jìn)行評估和審計(jì)，考察員工是否嚴(yán)格執(zhí)行流程，同時評估執(zhí)行的有效性，是否能幫助組織提升效率。針對核心流程以及流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，可以嵌入相關(guān)人員績效考核，通過績效助推流程落地。針對涉及資金流轉(zhuǎn)、商業(yè)機(jī)密、知識產(chǎn)權(quán)的流程需要定期進(jìn)行審計(jì)，確保公司合規(guī)經(jīng)營、風(fēng)險可控。

4. 流程改進(jìn)與優(yōu)化

企業(yè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)在一定周期內(nèi)是穩(wěn)定的，但隨著企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)形態(tài)、商業(yè)環(huán)境的不斷變化，有些流程需要不斷迭代優(yōu)化，以更好助力組織發(fā)展。對中小企業(yè)來說，管理者可以根據(jù)流程重要程度和內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜程度，定期進(jìn)行改進(jìn)與優(yōu)化。在內(nèi)部組建流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，對現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研、診斷、梳理、分析、設(shè)計(jì)、賦能，持續(xù)開展新流程的PDCA循環(huán)，確?，F(xiàn)有流程始終適應(yīng)組織發(fā)展需求。

流程管理體系建設(shè)五路徑

本部分從實(shí)操角度闡述中小企業(yè)建立流程管理體系建設(shè)的五條具體路徑，即認(rèn)識流程、建立流程、優(yōu)化流程、信息化流程、運(yùn)作流程，如圖2所示。

1. 認(rèn)識流程

不管是流程建設(shè)的發(fā)起者，還是流程設(shè)計(jì)的推動者，或是流程落地的執(zhí)行者，都需要對流程管理的理念、價值和要求深刻理解，否則企業(yè)流程管理就好比盲人摸象。

2. 建立流程

開展流程管理體系建設(shè)前需要有清晰的路徑，并進(jìn)行合理規(guī)劃，第一步做什么，第二步做什么，優(yōu)先梳理哪些流程，如何梳理流程，流程和制度的對應(yīng)關(guān)系是什么，流程和部門職責(zé)崗位職責(zé)的關(guān)系是什么，等等。

3. 優(yōu)化流程

中小企業(yè)進(jìn)行流程建設(shè)不能急功近利，將企業(yè)內(nèi)部所有工作都流程化既不科學(xué)也不現(xiàn)實(shí)。流程化組織是一個循序漸進(jìn)的過程，否則流程反而成為阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展的枷鎖。中小企業(yè)進(jìn)行流程體系建設(shè)應(yīng)該識別核心流程以及流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，將核心流程盡快優(yōu)化明確，將關(guān)鍵控制點(diǎn)嵌入組織或個人的績效管理，然后基于流程的運(yùn)行不斷進(jìn)行監(jiān)控和優(yōu)化。

4. 流程信息化

流程運(yùn)轉(zhuǎn)涉及信息流、審批流、資源流、輸出流等多維度流轉(zhuǎn)，企業(yè)在完成流程梳理后，可以將流程流轉(zhuǎn)以及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)盡可能信息化，既能減輕員工執(zhí)行流程的操作負(fù)擔(dān)，也能最大限度降低部分環(huán)節(jié)人工操作帶來的誤差和風(fēng)險。其中，企業(yè)對信息化需求的調(diào)研、工具選擇，以及對信息化運(yùn)轉(zhuǎn)的效果評估和持續(xù)迭代也很重要。

5. 流程落地

完成上述動作后，為確保企業(yè)流程落地，管理者可以從關(guān)鍵點(diǎn)、員工不知道、員工知道但不執(zhí)行、員工執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)流程有不合理之處四個維度入手，細(xì)化為十二項(xiàng)措施，如圖3所示。