破解任職資格標準落地難題
告別行為標準和能力標準，從成果維度設(shè)計任職資格標準。
任職資格標準指從事某類崗位的任職者在不同任職資格等級所應(yīng)具備的知識、經(jīng)驗、技能、能力等組合。企業(yè)一方面通過開發(fā)任職資格標準引導(dǎo)和約束員工行為，讓員工更職業(yè)化；另一方面通過認證任職資格標準激勵員工成長，讓企業(yè)管理更有效。任職資格標準必須具備可觀察、可評價和可操作性，而這又是企業(yè)在任職資格標準落地實踐中遇到的最大難題。
任職資格標準落地困境
1. 行為標準開發(fā)和認證過程復(fù)雜
大多數(shù)企業(yè)從行為維度開發(fā)任職資格標準，通過審查員工是否表現(xiàn)出相應(yīng)的行為，判定其是否達到某一任職資格等級要求。比如，駕照考試不僅要求學(xué)員參與知識考試，還要考察倒車入庫、定點停車、半坡起步等行為要求，當(dāng)學(xué)員都能做到時，才認為其掌握了某類駕照所要求的內(nèi)容。
行為標準雖然容易觀察和評價，但開發(fā)和認證過程特別困難和復(fù)雜，需要龐大的人力、財力和時間資源，并對企業(yè)管理基礎(chǔ)提出了較高要求。華為公司花費了3年時間才初步建立了任職資格標準的開發(fā)與認證體系，這也是很多企業(yè)對任職資格標準望而卻步的原因。
2. 能力標準落地帶來其他問題
為了規(guī)避行為標準，有些企業(yè)選擇使用能力標準，對不同任職資格等級提出不同能力要求。
能力標準聽起來有道理但做起來困難，因為能力最終還是需要通過行為進行評價。這讓很多企業(yè)的嘗試走向失敗，企業(yè)不會為了規(guī)避行為標準而再建立一套能力標準，多數(shù)企業(yè)只提出一些能力項目，并主觀確定能力的級別要求。在認證的時候，主觀評價某個員工是否達到了相應(yīng)能力要求。
這就帶來了其他問題。比如，能力達到高等級要求后是否可以晉級？從理論上說應(yīng)該晉級，但在實踐層面，能力并不代表績效，有能力不代表可以創(chuàng)造價值，而企業(yè)給員工晉級需要調(diào)薪，這就出現(xiàn)了矛盾。實踐上也的確出現(xiàn)部分員工晉級后躺在功勞簿上不創(chuàng)造價值，企業(yè)為了約束他們不得不再增加評聘分開和聘用考核。
取消能力晉級與漲薪的關(guān)聯(lián)同樣存在問題，因為漲薪設(shè)計的主要目的是讓員工通過不斷提升能力走專家路線，從而提升薪酬，以此激勵員工不斷學(xué)習(xí)、不斷進步。如果能力晉升與薪酬不掛鉤，任職資格標準的設(shè)計就失去了意義。
從成果維度開發(fā)任職資格標準
針對行為標準和能力標準落地困境，企業(yè)可以從成果維度開發(fā)與認證任職資格標準。
成果標準包括兩部分：一是員工曾經(jīng)做成過什么，反映員工確實具有相應(yīng)能力；二是當(dāng)前或近期做了什么，做到何種程度，反映員工能夠持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值。其具體內(nèi)容源于企業(yè)對各類崗位任職資格等級的定位，比如研發(fā)類崗位，專家的定位為研發(fā)引領(lǐng)、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)等，從該定位出發(fā)，其主要任務(wù)為產(chǎn)品戰(zhàn)略開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃、研發(fā)系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)等，相對應(yīng)的成果為產(chǎn)品戰(zhàn)略文本、產(chǎn)品規(guī)劃文本、研發(fā)系統(tǒng)功能、研發(fā)課題立項、新開發(fā)產(chǎn)品或?qū)＠夹g(shù)、行業(yè)標準或科技獎勵等。
從成果維度開發(fā)任職資格標準的邏輯是，當(dāng)員工完成了某一任職資格等級要求時，其就勝任該任職資格等級，因此用具體、可見、可衡量的成果替代需要模糊評價的行為和能力，開發(fā)與認證的工作復(fù)雜性和工作量都要小很多。因為成果要求客觀且具體，規(guī)避了人情或個人偏見等因素影響，認證工作也更客觀、公正，企業(yè)的任職資格標準管理具有更強的操作性。
成果標準還有利于企業(yè)建立能上能下、多勞多得的文化氛圍。在使用行為標準或能力標準時，員工根據(jù)標準要求，晉升到高級別并開始“躺平”時，企業(yè)難以將其降級或者降薪；而成果標準則不同，成果標準通過“做成過什么”要求員工的歷史貢獻，通過“當(dāng)前在做什么，做到什么程度”要求員工不斷做出新業(yè)績，“躺平”員工即使有歷史貢獻，也難以滿足當(dāng)前業(yè)績要求，企業(yè)則具有了對“躺平”員工降級降薪的依據(jù)，并將晉級、加薪等激勵資源分配給持續(xù)奮斗的員工。
成果標準開發(fā)過程
成果標準不只看成果，企業(yè)可以從職類職種及等級劃分入手，從基本條件、專業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)成果三個層面開發(fā)任職資格成果標準。
1. 職類職種劃分
企業(yè)從崗位籌劃出發(fā)，通過崗位梳理將所有崗位劃分為不同的職類職種。任職資格標準開發(fā)主要以職種為單位，每個職種開發(fā)一套任職資格標準，對業(yè)務(wù)相對復(fù)雜的職種可以劃分子職種，并再為每個子職種開發(fā)任職資格標準。
2. 任職資格等級劃分
每個職種/子職種可稱為一個任職資格序列，每個序列可基于崗位或能力將其劃分為不同的任職資格等級，每個序列的任職資格等級不易過多，以5?8個為宜，具體可根據(jù)每個序列工作的差異性、任職者的數(shù)量等因素確定。
劃分等級后，還需對每個級別進行角色定義，以幫助他人準確理解該等級的人“做什么”“需要具備什么能力”，后續(xù)任職資格標準的開發(fā)都將緊緊圍繞這一角色定義展開。角色定義一般考慮以下五個因素：所要求的知識、技能；角色任務(wù)的難度、復(fù)雜度和領(lǐng)域以及解決問題的熟練程度；在本專業(yè)領(lǐng)域的影響力；對流程優(yōu)化和體系變革所起的作用；角色應(yīng)負責(zé)任等。
3. 綜合考慮三個層面
（1）基本條件開發(fā)
第一，學(xué)歷/工作年限。學(xué)歷和工作年限是必選項，二者組合確定任職資格等級標準，高學(xué)歷員工可直接進入較高的任職資格等級，同一任職資格等級學(xué)歷越高工作年限要求越少。另外，任職資格標準更注重能力和成果，因此對工作年限要求設(shè)定可寬松一些，避免因工作年限導(dǎo)致優(yōu)秀員工難以晉升。
第二，職稱/技術(shù)等級。職稱/技術(shù)等級的選擇與所在序列工作職責(zé)密切相關(guān)，通常管理/專業(yè)類崗位使用職稱，操作類崗位使用技術(shù)等級，但仍需要考慮實際情況，比如人力資源管理人員的標準為人力資源管理師，屬于技術(shù)等級。
職稱/技術(shù)等級不是必選項，有些職種要求員工必須具備職稱/技術(shù)等級，如研發(fā)、土建、財務(wù)等，但也有職種不需要，如銷售、行政等。企業(yè)為有效選拔優(yōu)秀員工并鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)，可以對較高的任職資格等級要求職稱/技術(shù)等級。常見職稱/技術(shù)等級包括工程師、經(jīng)濟師、會計師、造價師、技師等。開發(fā)時應(yīng)表明職稱/技術(shù)級別和類型，如中級經(jīng)濟師、高級會計師。
第三，業(yè)績考核積分。業(yè)績考核積分可根據(jù)員工過去三年的年度績效考核積分總和確定，任職資格等級越高，積分要求越高。這一方面放松了低等級要求，鼓勵新員工快速發(fā)展；另一方面強化了高等級要求，為企業(yè)篩選優(yōu)秀人才。
業(yè)績考核積分的設(shè)定需要跟企業(yè)績效考核現(xiàn)狀相匹配。比如，有的企業(yè)傾向給老員工評優(yōu)秀，給新員工評一般，這時低等級的積分要求要再降低一些；如果企業(yè)分級進行績效考核，新員工優(yōu)秀的比例與老員工差異不大時，低等級積分要求可適當(dāng)提高，但仍應(yīng)低于高等級積分要求。
（2）專業(yè)經(jīng)驗開發(fā)
第一，崗位經(jīng)驗。崗位經(jīng)驗包含兩方面要求：一是該任職資格等級的員工必須滿足在低一等級的任職時間長度；二是該任職資格等級的員工必須有以往在某些崗位的工作經(jīng)驗，或成功工作經(jīng)驗。比如，高級人力資源經(jīng)理的崗位，要求至少在兩個以上業(yè)務(wù)模塊均有2年及以上工作經(jīng)驗，且其間績效考核結(jié)果為良好及以上。崗位經(jīng)驗應(yīng)注重崗位經(jīng)歷而非工作時間，所以一般不要求較長年限，這樣有助于優(yōu)秀員工快速成長。
第二，項目經(jīng)驗。項目經(jīng)驗指該任職資格等級的員工需要參與的各種項目或?qū)ｍ椚蝿?wù)，比如技改、信息化或管理變革項目等。項目經(jīng)驗注重項目等級、項目角色及項目結(jié)果。項目等級可分為部門級、公司級、集團級；項目角色可分為項目負責(zé)人、項目骨干、項目成員等；項目結(jié)果則根據(jù)項目評審分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格等。
任職資格等級越高，要求參與的項目等級越高、數(shù)量越多、角色越重要，結(jié)果評審等級越高。同時，參與多個低級別的項目無法抵消高級別項目。但并非所有職種都要求項目經(jīng)驗，有的職種參與項目的機會較少，這時可以適當(dāng)放寬項目經(jīng)驗要求，或不再提出要求。
（3）專業(yè)成果開發(fā)
第一，業(yè)績貢獻。業(yè)績貢獻指該任職資格等級的員工需要完成的工作成果，如規(guī)劃報告、合同審核、風(fēng)險消除、客戶開發(fā)、銷售業(yè)績、流程優(yōu)化等。業(yè)績貢獻可以根據(jù)需要分為不同等級、角色和結(jié)果，比如主持編寫集團級規(guī)劃，并得到實施；負責(zé)重點客戶開發(fā)，年均銷售額不低于20萬噸，或年均銷售增長率不低于5%等。因同一序列內(nèi)不同崗位工作任務(wù)存在差異，業(yè)績貢獻可以采用多選題的方式，比如列出5項內(nèi)容，員工只要滿足3項就視作符合要求。
第二，榮譽獎勵。榮譽獎勵指員工在任職過程中獲得的各項榮譽、獎勵或取得的學(xué)術(shù)成就，如先進個人、技能標兵、人才稱號、競賽獲獎、論文專利、標準編制等。榮譽獎勵可以由企業(yè)統(tǒng)一設(shè)置，并為每項榮譽獎勵賦分，各職種分別設(shè)置各等級需要達到的分值。通常來說，級別越高，分值越高；低級別員工可以不考核相應(yīng)要求。榮譽獎勵也可以采用多選題的方式，列出多條榮譽獎勵項目，員工滿足其中幾條就符合要求。設(shè)置榮譽獎勵項目時需要綜合考慮企業(yè)對員工的期望以及員工現(xiàn)狀，標準要有牽引性和挑戰(zhàn)性，員工通過努力能夠達成。
第三，知識管理。知識管理一般包括兩方面內(nèi)容：培訓(xùn)授課和人才培養(yǎng)。
培訓(xùn)授課分為兩部分，參與培訓(xùn)和參與授課。參與培訓(xùn)指該任職資格等級的員工參與培訓(xùn)的課時數(shù)，該培訓(xùn)課時要求與其專業(yè)/行業(yè)知識相關(guān)；參與授課指該任職資格等級的員工開發(fā)培訓(xùn)課程數(shù)量，以及每年為他人講授課程數(shù)量，授課課時可分為部門、公司、集團授課三個級別，授課課時必須列入相應(yīng)計劃并保留培訓(xùn)記錄。參與授課一般只對高等級員工提出要求。
人才培養(yǎng)是高等級員工的一項重要責(zé)任，必須為企業(yè)培養(yǎng)一定數(shù)量和質(zhì)量的員工方能晉升較高任職資格等級。人才培養(yǎng)標準可以從培養(yǎng)對象、培養(yǎng)數(shù)量、培養(yǎng)質(zhì)量三個方面提出要求。培養(yǎng)對象可以是新入職員工，如果有些企業(yè)新進人員較少，培養(yǎng)對象也可以選擇低等級員工。一般設(shè)定隔級培養(yǎng)，比如讓總經(jīng)理（假定為M6）將某主管（M3）培養(yǎng)成部門經(jīng)理（M4），即培養(yǎng)成功后培養(yǎng)對象的級別仍比培養(yǎng)人低兩個級別左右；培養(yǎng)數(shù)量可以根據(jù)時間進行設(shè)定，比如每3年培養(yǎng)1名，或晉級前所在的等級上共培養(yǎng)了多少名員工；培養(yǎng)質(zhì)量則可以從兩方面選其一設(shè)置，一是培養(yǎng)對象績效考核結(jié)果均為良好及以上，二是培養(yǎng)對象晉升更高的任職資格等級。
4. 成果標準試評
任職資格標準開發(fā)后還需要對現(xiàn)有人員進行試評，判斷標準的合理性。因知識管理中培訓(xùn)授課和人才培養(yǎng)都是長期工作，所以試評可集中于基本條件、專業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)成果中可以評價的內(nèi)容。
企業(yè)將每個序列員工的信息與標準進行對比，判定員工處于哪個等級，并計算該序列的人員分布結(jié)構(gòu)，基于此判斷標準的合理性。判定員工所處于等級時有兩個思路：一是對各項標準進行賦分，并劃分各等級的得分要求，根據(jù)員工實際得分確定其在哪個級別；二是所有項目都是必備項，員工必須滿足該等級的所有項目才能認證為該任職資格等級。員工任職資格等級分布并沒有嚴格的比例標準，主要方向是柚子型分布。高等級員工比例不超過20%；低等級員工分布不低于20%；中間各個等級員工分布既要較為均衡，不扎堆某一等級，又要體現(xiàn)差異，所有等級不能平均分布。
當(dāng)試評結(jié)果沒有達到預(yù)期效果時，需要根據(jù)試評結(jié)果的分布情況對分布不合理等級的標準進行調(diào)整，并再次試評，直到大致合理為止。
5. 成果標準優(yōu)化
即使是成果標準，其建設(shè)也無法一蹴而就，成果標準管理是個動態(tài)優(yōu)化過程，在認證資格標準運行過程中還需要對其不斷完善，并在職種、崗位等發(fā)生變動時對任職資格標準進行調(diào)整。
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