組織最稀缺的資源是什么？
為什么管理層的關(guān)注度會被浪費？
為什么組織在應(yīng)對大大小小的變化時無法保持專注？如何圍繞計劃組合構(gòu)建管理流程，以便完成最有價值的計劃，并停止或按順序處理其他計劃？
為什么組織往往陷入項目太多，管理的關(guān)注度被分散？主要有三種典型情況：
1. “好”問題——機會太多，難以取舍
有時，企業(yè)發(fā)展良好，機會太多，管理層難以取舍。各部門都看到不同的機會，如果選擇范圍縮小，會引發(fā)內(nèi)部沖突。由于害怕政治博弈，管理層傾向于“全都要”，最終導(dǎo)致過載。
2. “壞”問題——成本削減壓力巨大
降低成本已成為必然，盡管采取了大量舉措，但承諾的結(jié)果不足以實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)
例如，公司需要將勞動力成本降低 10%。最佳的成本削減措施是將成本降低 5%。剩余的缺口使完成所有計劃項目變得更加緊迫，在緊急完成這些項目的同時，還要繼續(xù)尋找新項目來彌補缺口。這使組織一直處于超負荷狀態(tài)，因為需要考慮每個想法，并且不能取消任何現(xiàn)有計劃。成本無處不在，而且“省一分錢就是賺一分錢”。最終導(dǎo)致整個組織超負荷運行。
3. “丑”問題——組織內(nèi)“孤島效應(yīng)”嚴(yán)重
孤島行為是每個領(lǐng)導(dǎo)者的噩夢。領(lǐng)導(dǎo)者需要花費更多的精力來塑造管理團隊的行為。讓人們合作和開放。這是一個難題，因為組織本質(zhì)上就是為了創(chuàng)造孤島而建立的。問責(zé)制、責(zé)任制、衡量標(biāo)準(zhǔn)都是為了分而治之。這種沖突是無窮無盡的舉措的源泉。組織內(nèi)部分工細化，各部門本位主義嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)整體目標(biāo)與部門目標(biāo)發(fā)生沖突。這種情況下，企業(yè)傾向于通過：
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IT 系統(tǒng)提高透明度-使決策更加符合公司整體利益
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重組組織架構(gòu)-解決局部與全局沖突
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團隊建設(shè)
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愿景與價值觀塑造
所有這些都是有效的嘗試，旨在讓人們擺脫孤島，公司上下更加緊密地保持一致。但結(jié)果是太多的舉措都在爭奪關(guān)注度。
如何解決“好、壞、丑”問題
解決過多舉措的根本問題在任何情況下都至關(guān)重要，無論是“好的、壞的還是丑陋的”——當(dāng)進展順利時，當(dāng)進展不順利時，當(dāng)文化停滯不前時。這些問題不容忽視，但需要用不同的思維來解決它們。
1. 解決“好”問題—如何篩選最重要的變革？
高德拉特博士提供了一個價值評估標(biāo)準(zhǔn)：
“價值是通過為客戶消除重大限制而創(chuàng)造的，這種方式以前是不可能的，而且沒有哪個重要的競爭對手能夠做到這一點?！?/em>
通過這一標(biāo)準(zhǔn)，可以幫助企業(yè)篩選真正具有戰(zhàn)略價值的項目。例如，在 TOC 理論中，最關(guān)鍵的突破點在于解決“局部 vs 全局”問題，讓局部績效能夠真正服務(wù)于全局利益。
案例分析：TOC 本身的變革選擇 TOC 方法論有多個應(yīng)用方向，如 DBR、CCPM（關(guān)鍵鏈項目管理）、供應(yīng)鏈管理、零售管理、創(chuàng)新管理等。但若要推動 TOC 進入主流市場，就必須找出 TOC 獨特且無可替代的價值點。高德拉特博士認(rèn)為，TOC 最核心的貢獻是：
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讓企業(yè)突破“局部 vs 全局”思維的限制
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讓企業(yè)文化真正轉(zhuǎn)型
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讓人們打破固有思維，實現(xiàn)更高效的流動
因此，TOC 的推廣必須簡化信息，突出核心突破點，而非試圖同時推動所有應(yīng)用方向。
2. 解決“壞”問題—避免進入成本削減的“死亡螺旋”
如果成本是競爭的唯一方式，而成本結(jié)構(gòu)過高。在這種情況下，公司面臨著追求虛幻成本節(jié)約的風(fēng)險，并陷入死亡螺旋。
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通過成本會計邏輯，比較內(nèi)部人工成本與外包成本
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只節(jié)省了直接人工成本，但間接成本仍然存在
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由于生產(chǎn)率下降，導(dǎo)致單位成本反而上升，形成“死亡螺旋”
高德拉特博士提出的TOC 解決方案，決策應(yīng)基于 Throughput（T，有效產(chǎn)出）、Inventory（I，庫存）和 Operating Expense（OE，運營費用） 的變化，而非傳統(tǒng)的成本會計邏輯：
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提高內(nèi)部流動性，降低庫存，提高有效產(chǎn)出
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充分利用現(xiàn)有產(chǎn)能，而不是將工作外包
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采用有效產(chǎn)出會計，確保決策有助于整體盈利能力提升
TOC 的核心原則是：“通過增加流動性來降低成本，而不是簡單削減成本?！?以有競爭力的價格在細分市場中銷售額外的產(chǎn)能。這是引進工作而不是將工作送出去。與傳統(tǒng)方法形成鮮明對比。
3. 解決“丑”問題——打破孤島效應(yīng)
孤島效應(yīng)的根源在于：
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組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的目標(biāo)沖突
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績效衡量方式與全局利益不一致
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過度依賴 IT 系統(tǒng)，卻缺乏真正的流程優(yōu)化
TOC 的解決方案
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統(tǒng)一目標(biāo)，聚焦整體流動
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讓各部門 KPI 與企業(yè)整體有效產(chǎn)出掛鉤
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改變衡量方式，讓所有人關(guān)注整體流動性，而非局部優(yōu)化，我們需要的是創(chuàng)造一種文化，專注于流程、組織的目標(biāo)統(tǒng)一以及這為客戶提供的價值。
2.調(diào)整政策與流程
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通過 TOC 有效產(chǎn)出決策機制，讓所有部門在關(guān)鍵制約點上協(xié)同
充分挖掘管理的關(guān)注度的潛力
管理層的關(guān)注度是組織當(dāng)前成功與未來增長的最終制約。這一制約始終存在，并非源于“好問題”或“壞問題”（這些問題本質(zhì)上是組織所處環(huán)境的產(chǎn)物），而是因為所有企業(yè)都難以擺脫的“丑問題”——系統(tǒng)性割裂。
這正是制約理論（TOC）存在的意義，也是其必須成為主流的原因。TOC推動了一場根本性的范式轉(zhuǎn)變：
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從“還原論*”到“整體論”：摒棄局部優(yōu)化，擁抱全局視角。
*還原論（英語：Reductionism[注 1]），又名化約論。是一種哲學(xué)思想，認(rèn)為復(fù)雜的系統(tǒng)、事務(wù)、現(xiàn)象可以通過將其化解、拆解各部分的方法來加以理解和描述，例如解剖學(xué)。還原論通常與整體論相對，后者認(rèn)為系統(tǒng)是有機整體，并非簡單的物理組合。
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從“成本世界”到“有效產(chǎn)出世界”：不再局限于成本削減，轉(zhuǎn)而追求流動性與系統(tǒng)協(xié)同。
TOC的使命：以系統(tǒng)性思維破解組織深層矛盾，將管理關(guān)注度從“救火”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)造價值”。
結(jié)論
管理的關(guān)注度是組織最寶貴的資源，也是最大的制約。通過 TOC 方法論，企業(yè)可以建立一個基于有效產(chǎn)出、流動性和聚焦機制的管理體系，確保有限的關(guān)注度被用在最重要的事情上，從而真正實現(xiàn)持續(xù)改進和突破性增長。
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