所謂領(lǐng)導(dǎo)力，不是誰管誰，而是誰幫誰
一、領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)重構(gòu)：從管理規(guī)則到擁抱例外
1.領(lǐng)導(dǎo)者VS管理者：硬幣的兩面
我們常常會(huì)混淆領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的概念。所以，我用了“經(jīng)營(yíng)者”這個(gè)概念，因?yàn)?“經(jīng)營(yíng)者”能更全面地描述一個(gè)人在組織中的狀態(tài)。
這個(gè)經(jīng)營(yíng)者大概包含兩層含義：一層說的是扮演管理角色，另一層就是要進(jìn)行管理。
那么，管理是做什么的？管理就是要執(zhí)行規(guī)則。
總有一些規(guī)則需要遵守，比如進(jìn)北京大學(xué)成澤園得報(bào)備，這是有規(guī)則的，不按規(guī)則就進(jìn)不去。
反觀很多企業(yè)，管理做得非常不到位，關(guān)鍵就在于是否建立了規(guī)則并按規(guī)則運(yùn)轉(zhuǎn)。
當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)者就像硬幣的兩面，一面是按規(guī)則辦事，另一面則是應(yīng)對(duì)變化，這就是領(lǐng)導(dǎo)者。
所以原則性與靈活性的結(jié)合就是經(jīng)營(yíng)者，其中原則性對(duì)應(yīng)管理者，靈活性對(duì)應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。
所以我們每個(gè)人身上都有管理的一面，即要按章辦事，但同時(shí)又有領(lǐng)導(dǎo)的一面，即靈活應(yīng)對(duì)。
既然有規(guī)則，就會(huì)有例外。面對(duì)例外我們?cè)撛趺崔k？我們要擁抱這種例外。
2.VUCA時(shí)代的致命陷阱：易變性＞不確定性
大家也都知道VUCA（烏卡）這個(gè)字母組合的含義，Uncertainty，即描述環(huán)境狀況時(shí)的不確定性。
但我要提醒的是，不確定性并不新奇，本來就是環(huán)境的特性。
就像很多企業(yè)家，他們其實(shí)喜歡不確定性，越是不確定，越能展現(xiàn)企業(yè)家的特質(zhì)。
然而當(dāng)下環(huán)境最大的難題并非不確定性，而是第一個(gè)字母所代表的Volatility，也就是易變性。易變性才是讓企業(yè)家最為恐懼的。
所以我們所處的是一個(gè)充滿不確定性的環(huán)境。在中國傳統(tǒng)文化里，講變化有《易經(jīng)》這本書，它主要講的是變化的規(guī)則。
但要是把周文王請(qǐng)到現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，他會(huì)發(fā)現(xiàn)連變化的規(guī)則都在變。這就使得情況愈發(fā)復(fù)雜棘手，仿佛進(jìn)入了一種無常的狀態(tài)。
在這種變化態(tài)勢(shì)下，規(guī)則已然如此，那么應(yīng)對(duì)變化就顯得越發(fā)重要。
因此，我認(rèn)為有效領(lǐng)導(dǎo)是組織走向未來的根本。
對(duì)于經(jīng)營(yíng)者而言，現(xiàn)在不能沒有既定的規(guī)則，就像一首歌“敢問路在何方？路在腳下?！弊呦氯?，走出的路就是自己的路。
二、構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)：從明確定義到思維模型
1.領(lǐng)導(dǎo)力的定義
要想把領(lǐng)導(dǎo)力這件事搞清楚，其實(shí)不容易。
有時(shí)候人們也會(huì)說領(lǐng)導(dǎo)就是藝術(shù)，什么領(lǐng)導(dǎo)該怎么領(lǐng)、該怎么導(dǎo)之類的。但要是想把這事搞清楚，那就得回到領(lǐng)導(dǎo)力原本的含義上去。
那什么是領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者在特定環(huán)境里相互影響，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這個(gè)定義主要包含四個(gè)要素：
首先，得有領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者；
其次，兩者之間得在一個(gè)環(huán)境下互相影響；
最后，去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者有三件事：
第一，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，即領(lǐng)導(dǎo)者該干什么。
第二，領(lǐng)導(dǎo)者的勝任力，即領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)。
第三，領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)（Leadership Development）。
實(shí)際上對(duì)于任何一個(gè)組織而言，這都是最為關(guān)鍵的問題。然而，現(xiàn)實(shí)中卻有很多人將其忽視。
2.領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)四維模型
領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)，即領(lǐng)導(dǎo)者是干什么的？其實(shí)主要講了以下4點(diǎn)：
①確立方向：目標(biāo)凝聚眾人
領(lǐng)導(dǎo)力最重要的事就是確立一個(gè)方向，也就是確定目標(biāo)。無論怎樣，帶領(lǐng)大家前行，都得提出一個(gè)方向來。領(lǐng)導(dǎo)者就是要敢于指出方向的人。
實(shí)際上這是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。特別是在當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，大家都清楚，現(xiàn)在是百年未有之大變局，變革進(jìn)入深水區(qū)，很多人都迷茫，不知道該往哪兒走。
這時(shí)候，就得有人敢問“路在何方”，因?yàn)闆]有現(xiàn)成的規(guī)則可循，你得勇敢地指出一個(gè)方向。
在這方面，我們來講個(gè)劉邦的例子：
劉邦帶著一伙人去服徭役修始皇帝陵，途中耽誤了時(shí)間。
在一個(gè)大雨傾盆的夜晚，劉邦說：“咱們散了吧，去了也是死，不如各自逃命?！鄙⒘酥?，大伙就犯難了，說：“那咱去哪兒？”
你想想，在那漆黑的夜晚，大家散了，沒了約束，都不知道該往哪兒去。
這時(shí)候，就有人問劉邦：“你去哪兒？”劉邦說：“我也沒地去，回去也是死。
我打算去芒碭山，落草為寇算了?！庇腥司驼f：“你要落草為寇？那我們也跟你一起落草為寇?！?/span>
你看，就這么著，領(lǐng)導(dǎo)就誕生了。
劉邦并沒有要求大家跟他走，只是表明了自己的去向，可大伙卻愿意追隨他。追隨者就是這么產(chǎn)生的。
你得敢于指出方向，當(dāng)時(shí)那些人沒有一個(gè)敢像劉邦這樣指明方向的，這可不是件簡(jiǎn)單的事兒。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，指出方向的作用就在于：通過明確的目標(biāo)，把一群烏合之眾變成一支有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。
我們常說，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)伙的區(qū)別就在于有一個(gè)大家都普遍認(rèn)可的方向。所以，這是一個(gè)過程，得先指出一個(gè)方向，凝聚力就是靠這個(gè)目標(biāo)產(chǎn)生的。
前段時(shí)間，哈佛商業(yè)評(píng)論采訪了明茨伯格，明茨伯格很早以前就提出一個(gè)概念——Emerge the Strategy，即涌現(xiàn)戰(zhàn)略，也就是說我們先定出一個(gè)方向。
這個(gè)方向不一定完全正確，但這沒關(guān)系，先有個(gè)戰(zhàn)略就行，在執(zhí)行過程中，會(huì)出現(xiàn)很多新情況，把這些新情況加入進(jìn)來，就變成了真正的戰(zhàn)略。
孔子講“無可無不可”，就是沒有一定要怎樣，想怎么干就怎么干，只要能干成就行，這就是涌現(xiàn)戰(zhàn)略的意思。
在今天這個(gè)時(shí)代，作為領(lǐng)導(dǎo)者，定目標(biāo)的時(shí)候要配合這種動(dòng)態(tài)的狀態(tài)。
② 構(gòu)建追隨力：從“下屬”到“死黨”的心理契約
說完領(lǐng)導(dǎo)者，咱們?cè)賮碚f被領(lǐng)導(dǎo)者。在我看到的很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的書里，常常會(huì)忽略被領(lǐng)導(dǎo)者的作用。
一講到領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)，總是聚焦在領(lǐng)導(dǎo)者身上，但有時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)很優(yōu)秀了，但被領(lǐng)導(dǎo)者卻不能很好地響應(yīng)，這樣領(lǐng)導(dǎo)效能就會(huì)大打折扣。
中國有句俗語，我覺得用來形容這種情況特別合適，就是“響鼓不用重錘”。鼓要是好的，輕輕一打就很響；要是破鼓，你再用力敲，它也不響。
所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果想提升領(lǐng)導(dǎo)效能，當(dāng)自己在領(lǐng)導(dǎo)方面做得已經(jīng)比較到位，從系統(tǒng)改進(jìn)的角度來說，不妨在被領(lǐng)導(dǎo)者這方面下下功夫，把被領(lǐng)導(dǎo)者研究明白，你會(huì)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)效能會(huì)有大幅度的改善。
第一，追隨者
在被領(lǐng)導(dǎo)者這方面，我們重點(diǎn)說追隨者。當(dāng)前的學(xué)術(shù)研究中，大家已經(jīng)形成了一個(gè)共識(shí)，那就是有領(lǐng)導(dǎo)力（Leader Ship），相應(yīng)地就有追隨力（Follower Ship）。
什么是追隨力？這可不是學(xué)者們?cè)诜块g里憑空想象出來的，它確實(shí)是現(xiàn)實(shí)生活中存在的一種狀態(tài)。
問大家一個(gè)問題：你的下屬一定是你的追隨者嗎？事實(shí)上，下屬和追隨者不是一回事。
下屬是什么呢？下屬就是領(lǐng)工資的人，到時(shí)間就得領(lǐng)工資，你要是不給他發(fā)工資，他肯定會(huì)不開心。
追隨者是什么？追隨者就算到時(shí)間不領(lǐng)工資也沒關(guān)系，說不定還能給你投點(diǎn)資。
這是兩件事情。
第二，哈佛凱勒曼模型
哈佛大學(xué)公共管理學(xué)院的凱勒曼教授，對(duì)追隨率進(jìn)行了探討，他采用的是參與度水平（Involvement）模型，即下屬參與領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)的狀態(tài)。
凱勒曼教授根據(jù)參與度水平，將下屬分成了五種狀態(tài)：
隔離者，這類人根本不搭理領(lǐng)導(dǎo)的事；
袖手旁觀者，他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)安排的事根本不琢磨；
一般性參與者；
積極分子；
最后是死黨，不管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)還是錯(cuò)，都會(huì)跟著干，這就是所謂的追隨者。
我們也能看到，從一個(gè)拿工資的下屬（Subordinate）轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)追隨者，是需要一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)的心理建構(gòu)過程。
這不僅僅是一份勞動(dòng)合同就能決定的，還需要有心理契約，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有了很強(qiáng)的心理參與感時(shí)，才會(huì)成為追隨者。
所以，在了解了追隨者這個(gè)概念后，就能明白為什么華為公司倡導(dǎo)以奮斗者為本了。這里的奮斗者其實(shí)就是追隨者。
它特別符合儒家思想，即不是那種無差別的兼愛，而是有差別的仁愛，你要是對(duì)工作特別投入，那沒問題，我大大方方地獎(jiǎng)賞你?？赡阋菍?duì)工作不上心，還不加班，我憑什么獎(jiǎng)賞你？
所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，不能虧待了追隨者，這一點(diǎn)就很容易理解了。
③ 權(quán)力博弈：00后員工不吃“職位權(quán)威”怎么辦？
第三個(gè)要素叫權(quán)力影響，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間存在著一種關(guān)系，即權(quán)力影響的關(guān)系。
實(shí)際上，所謂權(quán)力就是一種影響力，領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力，也就是領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。在這里，我想給大家講講權(quán)力是從哪兒來的。
按照組織行為學(xué)的理論，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力可以解構(gòu)成五項(xiàng)子權(quán)力，分別是法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)和魅力權(quán)。
前三項(xiàng)權(quán)利屬于組織賦予的硬權(quán)力，有了相應(yīng)職位就有了法定權(quán)，就能夠進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。
而后兩項(xiàng)權(quán)利則是個(gè)人所擁有的權(quán)利，憑借自身的專業(yè)技能以及人格魅力，能夠產(chǎn)生吸引力。
這個(gè)模型能夠很好地解釋很多領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)的現(xiàn)象，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)之所以沒有成效，是因?yàn)椴捎昧隋e(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)方式。
比如，如果你是空降兵，從一個(gè)單位到另一個(gè)單位，原來在某個(gè)單位是市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)，到了新單位擔(dān)任市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁，到了新崗位后，面對(duì)新下屬，你應(yīng)該運(yùn)用什么權(quán)力？
很多空降兵之所以不能順利開展工作，或者說出現(xiàn)水土不服的情況，就是因?yàn)槭褂昧隋e(cuò)誤的權(quán)力。
舉個(gè)例子，一個(gè)人從總監(jiān)晉升為副總裁，職位權(quán)力變大了。很多人可能就會(huì)想，我現(xiàn)在權(quán)力大了，應(yīng)該使用法定權(quán)，可以大刀闊斧地改變。
但這是非常錯(cuò)誤的選擇。對(duì)方之所以挖你過來，是因?yàn)槟憔邆鋵I(yè)的技能，所以最穩(wěn)妥的權(quán)力運(yùn)用方式應(yīng)該是專長(zhǎng)權(quán)，而不是過度依賴法定權(quán)，這樣才有助于空降兵順利開展工作。
很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中，權(quán)力也在不斷發(fā)生變化。剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，雖然名義上是董事長(zhǎng)，但真有法定權(quán)嗎？底下可能就三五個(gè)人。
這時(shí)候，可能覺得魅力權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)更靠得住。隨著公司不斷發(fā)展，權(quán)力也在持續(xù)變化，所以面對(duì)不同的情形和下屬，要運(yùn)用不同的影響方式。
大家都明白，有句俗語叫“見人說人話，見鬼說鬼話”，對(duì)待不同的人，那得采用不同的方式。
這兩年，大家經(jīng)常說起一個(gè)事，叫“00后整頓職場(chǎng)”，估計(jì)不少人都聽過類似的說法，管他們叫“新生代員工”。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，00后們正逐漸變成職場(chǎng)的主力軍。就拿25歲左右的年輕人來說，比如說，你跟他們瞪眼，人家說不定會(huì)反問你“瞅啥”？你要是不給他們漲工資，他們可能直接就不干了。
以前的三個(gè)權(quán)力，比如法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)，現(xiàn)在對(duì)付他們可不太好使了。那什么權(quán)力好使呢？就是靠后面的兩個(gè)權(quán)力。
在人工智能這個(gè)時(shí)代，人們都在講“超級(jí)個(gè)體”。所謂的“超級(jí)個(gè)體”，就是因?yàn)橛袑ｉL(zhǎng)權(quán)、有魅力權(quán)。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，還真得有點(diǎn)專長(zhǎng)，業(yè)務(wù)能力得過硬，另外，也得有點(diǎn)人格魅力，簡(jiǎn)單來說就兩個(gè)字——利他，即你得對(duì)別人好。
④環(huán)境賦能：工作重塑的私人定制邏輯
在領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境往往容易被人們忽視。
舉個(gè)例子，如果領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境良好，很多事情就不需要費(fèi)力，如同在東北的黑土地上撒把種子一樣，自然生長(zhǎng)、發(fā)展，莊稼就能茁壯成長(zhǎng)。
有些地方的環(huán)境相對(duì)貧瘠，這種情況會(huì)更加麻煩。
例如在西藏拉薩，無論如何都不可能將水燒到100度，這就是環(huán)境的影響。北方是針葉林，南方是闊葉林，一方水土養(yǎng)育一方人。因此環(huán)境的重要性不言而喻。
從宏觀角度來看，我們經(jīng)常談?wù)摖I(yíng)商環(huán)境。如果你能把營(yíng)商環(huán)境做好，就不必?fù)?dān)心。憑借中國人的勤奮和聰明，沒有哪件事能做到。
只要營(yíng)商環(huán)境良好，我相信中國的企業(yè)都能做好。我對(duì)此充滿信心，因?yàn)槲覀儚奈匆娺^像中國企業(yè)家一樣勤奮的人。
從宏觀層面來看，我們經(jīng)常提到營(yíng)商環(huán)境。要想提高營(yíng)商環(huán)境，只要中國人的勤奮和聰明才智，就沒有做不成的事情。
只要營(yíng)商環(huán)境優(yōu)化到位，我對(duì)中國企業(yè)充滿信心，畢竟我們沒見過比中國企業(yè)家更勤奮的人。
環(huán)境至關(guān)重要，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境包括硬環(huán)境、軟環(huán)境以及組織變革。我想重點(diǎn)談?wù)撘粋€(gè)概念，即工作重塑，學(xué)術(shù)上稱為Job Crafting，這個(gè)概念常常被大家忽略。
工作重塑非常簡(jiǎn)單，例如我們購買毛坯房，之后自己進(jìn)行裝修，裝修成自己喜歡的樣子，這樣我們才愿意住進(jìn)去。有時(shí)候住久了可能會(huì)發(fā)現(xiàn)別人給裝修的房子自己并不喜歡，因此需要私人定制。
現(xiàn)在回顧我們的工作場(chǎng)景，當(dāng)你加入一家公司時(shí)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)將JD（崗位說明）交給你，你如同機(jī)器零件一樣在公司里按部就班地履行自己的職責(zé)。
作為工作的承擔(dān)者，沒有任何權(quán)利根據(jù)自己的想法進(jìn)行調(diào)整。你會(huì)喜歡這份工作嗎？你能駕馭得了這份工作嗎？這些問題往往沒有被考慮。
實(shí)際上，很多人不喜歡工作與這個(gè)有很大關(guān)系。
三、利他主義：未來領(lǐng)導(dǎo)力的終極答案
最近，大家在討論提前退休的話題，即退休。
在中國傳統(tǒng)語境中，沒有這個(gè)概念。中國人通常不提退休，農(nóng)民會(huì)退休嗎？農(nóng)民八九十歲還在地里干活，他們退什么休？中國古代從政的人叫致仕，如果不想干了，就致仕，但這事有時(shí)候確實(shí)不靠譜。
例如北宋有個(gè)蔡京，80歲才逝世。還有比他大不少的范仲淹，64歲就離世了。這可以稱為有譜嗎？因此中國人原本沒有退休的概念。
退休這兩個(gè)字完全是從英文翻譯過來的，英文是Retirement。
按照英文來講，Retirement這個(gè)單詞，名詞后綴ment雖然有重復(fù)、退下的意思，但是并非離開的意思，而是離開某種狀態(tài)。
它的詞根是tired，tired是指一種讓人煩惱的狀態(tài)。所謂的退休，就是離開讓你煩惱的狀態(tài)。
如果這份工作讓你感到興奮，那么你永遠(yuǎn)都不會(huì)有退休的念頭。
例如巴菲特95歲還在做報(bào)告。南開大學(xué)的葉嘉瑩先生100歲高齡還在講課。這就是真正喜歡一件事情，正如巴菲特在最后一次演講后所說，你需要找一份工作，這份工作能讓你蹦著跳著都愿意去做，那么你怎么可能會(huì)退休？
接下來我們討論如何讓員工主動(dòng)且積極地去完成一份工作，實(shí)現(xiàn)工作重塑。
實(shí)際上，給員工機(jī)會(huì)，讓他們自己去雕琢這份工作。例如，把崗位職責(zé)交給他們，讓他們自己去審查崗位職責(zé)中，哪些是自己愿意做的，哪些是不太想做的。
這涉及以下幾個(gè)方面的重塑：
首先，是任務(wù)重塑，關(guān)注分配給自己的任務(wù)，自己是否真心愿意去完成。
其次，是關(guān)系重塑，思考自己是否喜歡結(jié)識(shí)同事或者與其他朋友交流合作。
最后，是認(rèn)知重塑，思考自己是否真正了解這份工作。
當(dāng)你完成這些方面的政策后，很大程度上會(huì)增加被領(lǐng)導(dǎo)者和員工對(duì)這份工作的投入度。
我們需要為員工營(yíng)造一個(gè)環(huán)境，讓他們可以根據(jù)自己的需求定制適合自己的工作環(huán)境。
領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)造的環(huán)境并非固定不變、被強(qiáng)行賦予，而是員工可以根據(jù)自己的感受調(diào)整，讓自己處于舒適的狀態(tài)。這樣可以更好地為工作賦能。
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