在线观看中文字幕视频一区,99精品欧美一区二区综合在线,亚洲一区二区三区偷拍女厕91,日韩精品免费一区二区三区,高清视频在线一区二区三区,在线播放国产高潮流白浆,欧美亚洲国产高清在线观看,少妇激情一区二区三区999

平衡記分卡——最具影響力的戰(zhàn)略管理工具

平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》譽(yù)為“75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具之一”。它既彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不足，又為組織發(fā)展提供了新的管理平臺(tái)。平衡計(jì)分卡始終強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略為中心，重視協(xié)調(diào)一致和保持有效平衡，為組織化戰(zhàn)略為行動(dòng)提供了全面、系統(tǒng)的可操作工具。鑒于平衡計(jì)分卡在理念和工具上的先進(jìn)性，很多公共部門也嘗試將其引入各自的戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系中，并取得了不同程度的成功。

20世紀(jì)90年代以來(lái)，信息技術(shù)的出現(xiàn)和全球市場(chǎng)的開放改變了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本前提，價(jià)值創(chuàng)造模式已經(jīng)從依靠有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽繜o(wú)形資產(chǎn)，知識(shí)作為一種新型資本的重要地位日益凸顯。而這種關(guān)注無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制的新環(huán)境要求企業(yè)建立新的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，以辨認(rèn)，描述、監(jiān)控和反饋那些驅(qū)動(dòng)企業(yè)組織成功的各種無(wú)形資產(chǎn)的能力。

在此背景下，卡普蘭與諾頓在1990年帶領(lǐng)一個(gè)研究小組對(duì)12家公司進(jìn)行了為期一年的研究，創(chuàng)造出了一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)工具——平衡計(jì)分卡(Balanced Score card, BSC)。平衡計(jì)分卡是一套完整的理論體系，其本質(zhì)是通過(guò)以戰(zhàn)略為管理核心實(shí)現(xiàn)組織整體協(xié)同，從而提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的管理體系，包括戰(zhàn)略地圖和狹義的平衡計(jì)分卡（與戰(zhàn)略地圖相并列的一種管理表格)。

一、戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖包括組織的使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略，以及財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面四個(gè)層面組成的邏輯體系。其中，使命是組織存在的核心目的，反映了組織存在的理由，能夠指導(dǎo)和激勵(lì)員工；核心價(jià)值觀是指導(dǎo)組織決策和行動(dòng)的永恒原則，反映了企業(yè)組織深層的信仰，并在全體員工的工作與行動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)；愿景是人們對(duì)組織未來(lái)的期望、發(fā)展藍(lán)圖和預(yù)期目標(biāo)，描繪了組織在未來(lái)五年、十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間里想達(dá)到的狀態(tài)；戰(zhàn)略是組織在認(rèn)識(shí)其經(jīng)營(yíng)環(huán)境和實(shí)現(xiàn)使命的過(guò)程中，為了達(dá)到愿景而接受的優(yōu)先發(fā)展方向，是平衡計(jì)分卡的核心。有效的戰(zhàn)略制定過(guò)程可以幫助企業(yè)找到不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的方法，為企業(yè)獲取大量利潤(rùn)打下基礎(chǔ)。

在使命、核心價(jià)值觀、愿景以及戰(zhàn)略下方，是戰(zhàn)略地圖的四個(gè)具體層面。

1.財(cái)務(wù)層面

財(cái)務(wù)層面的最終目標(biāo)是提高長(zhǎng)期股東價(jià)值。通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)可以根據(jù)收入的增長(zhǎng)與生產(chǎn)率的改進(jìn)來(lái)提高，而二者都有兩種實(shí)現(xiàn)途徑。對(duì)于收入增長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，一是提高客戶價(jià)值，即加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系，對(duì)其銷售更多的產(chǎn)品和服務(wù)；二是增加收入機(jī)會(huì)，即企業(yè)進(jìn)入新的市場(chǎng)或發(fā)展新的客戶。對(duì)于生產(chǎn)率改進(jìn)來(lái)說(shuō)，一是改善成本結(jié)構(gòu)；二是提高資產(chǎn)利用率。出于向股東顯示財(cái)務(wù)成果的壓力，企業(yè)傾向于支持短期行動(dòng)而非長(zhǎng)期行動(dòng)，但平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)層面包括收入增長(zhǎng)這一長(zhǎng)期目標(biāo)與提高生產(chǎn)率這一短期目標(biāo)，可以使企業(yè)在具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)制定上保持平衡。

2.客戶層面

客戶層面包括衡量客戶成功的滯后指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率、市場(chǎng)份額、客戶份額等。但是只是使客戶滿意并保留客戶幾乎不可能成為戰(zhàn)略，因?yàn)槭杖朐鲩L(zhǎng)需要特殊的客戶價(jià)值主張。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的是目標(biāo)客戶而不是所有客戶的滿意度和保持率。在明確目標(biāo)客戶之后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確如何為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價(jià)值，即通過(guò)確定目標(biāo)和指標(biāo)來(lái)反映它想要提供的價(jià)值主張。

卡普蘭和諾頓共總結(jié)了四種通用的價(jià)值主張，即四種不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

(1)總成本最低戰(zhàn)略。實(shí)行總成本最低戰(zhàn)略的企業(yè)，如西南航空、豐田、戴爾、沃爾瑪?shù)?，為客戶提供高?jìng)爭(zhēng)性價(jià)格、穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購(gòu)買和良好的產(chǎn)品選擇。競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格是總成本最低戰(zhàn)略的顯著特征，同時(shí)其產(chǎn)品質(zhì)量也要保證可靠，最后還要努力縮短購(gòu)買和收到產(chǎn)品及服務(wù)的時(shí)間。雖然總成本最低戰(zhàn)略可以為客戶提供的選擇存在局限，但卻能滿足大部分目標(biāo)客戶的需要。

(2)產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。實(shí)行產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，如索尼、奔馳和英特爾，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)為客戶所看重并愿意支付更高價(jià)格的特征和功能。這個(gè)價(jià)值主張的戰(zhàn)略目標(biāo)包括突出的表現(xiàn)以及比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品優(yōu)越的速度、準(zhǔn)確性、尺寸或能耗等。產(chǎn)品領(lǐng)先公司強(qiáng)調(diào)首先進(jìn)入市場(chǎng)，這樣企業(yè)就可以對(duì)那些重視該產(chǎn)品獨(dú)特功能的早期使用者定出高價(jià)。

(3)全面客戶解決方案。全面客戶解決方案的價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)建立與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系，為客戶提供最好的全面解決方案，提供客戶化的、滿足他們需要的產(chǎn)品和服務(wù)。在這種價(jià)值主張下，客戶感覺企業(yè)會(huì)理解他們的業(yè)務(wù)或個(gè)人事務(wù)，相信企業(yè)會(huì)開發(fā)適合于他們的客戶化解決方案。堅(jiān)持全面客戶解決方案戰(zhàn)略的企業(yè)，其目標(biāo)涉及解決方案的全面性（銷售多個(gè)捆綁在一起的產(chǎn)品和服務(wù))、額外服務(wù)（售前和售后）和客戶關(guān)系質(zhì)量。企業(yè)一旦獲得新客戶，就必須通過(guò)諸如加深客戶關(guān)系、圍繞多種相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的銷售來(lái)拓寬客戶關(guān)系等方法來(lái)留住客戶。實(shí)施這一戰(zhàn)略最突出的例子是20世紀(jì)60年代到80年代的IBM公司，其沒有提供最低的價(jià)格，也沒有及時(shí)推出新產(chǎn)品，并且產(chǎn)品也不具有最優(yōu)的技術(shù)、最大的功用和最快的特征。但是BM為客戶提供了最好的信息技術(shù)服務(wù)，以及人性化的全面解決方案（包括硬件、軟件、安裝、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)、培訓(xùn)、教育和咨詢等）。

(4)系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。

20世紀(jì)90年代，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的“新經(jīng)濟(jì)”的發(fā)展使鎖定戰(zhàn)略得以流行。實(shí)行鎖定戰(zhàn)略的企業(yè)為客戶創(chuàng)造較高的轉(zhuǎn)換成本，從而產(chǎn)生長(zhǎng)期的可持續(xù)性價(jià)值。例如，選擇通過(guò)eBay以外的拍賣服務(wù)購(gòu)買或銷售產(chǎn)品的客戶，會(huì)喪失大批僅通過(guò)eBay拍賣服務(wù)的買主和賣主；試圖把微軟Windows兼容計(jì)算機(jī)換為蘋果麥金托什機(jī)的客戶，就無(wú)法使用許多僅能在Windows操作系統(tǒng)下運(yùn)行的程序。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略要求競(jìng)爭(zhēng)者不能模仿核心產(chǎn)品，因?yàn)樵摵诵漠a(chǎn)品擁有合法保護(hù)和復(fù)雜結(jié)構(gòu)及持續(xù)升級(jí)的秘密。

特定價(jià)值主張的目標(biāo)和指標(biāo)定義了企業(yè)的戰(zhàn)略。通過(guò)開發(fā)特定價(jià)值主張的目標(biāo)和指標(biāo)，企業(yè)可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為使所有員工都能理解，并通過(guò)努力工作來(lái)改善的有形指標(biāo)。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面 

當(dāng)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)和客戶的目標(biāo)有了清晰的戰(zhàn)略判斷后，就要通過(guò)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面來(lái)實(shí)施與貫徹，具體可以分為四個(gè)部分：一是運(yùn)營(yíng)管理流程，即開發(fā)與保持供應(yīng)商關(guān)系、控制生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)于生產(chǎn)的具體活動(dòng)；二是客戶管理流程，即選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶關(guān)系等關(guān)于客戶的活動(dòng)；三是創(chuàng)新流程，即識(shí)別新市場(chǎng)、設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、管理研發(fā)小組等關(guān)于開發(fā)的活動(dòng)；四是法規(guī)與社會(huì)流程，即遵紀(jì)守法、滿足社會(huì)期望、建立公眾形象等提高企業(yè)聲望的活動(dòng)。 

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 

最后一個(gè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面描述了組織的無(wú)形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用。無(wú)形資產(chǎn)分為人力資本、信息資本與組織資本三類，包括專利、版權(quán)、員工知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)力、信息系統(tǒng)和工藝流程等不同的項(xiàng)目，其價(jià)值來(lái)自幫助企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的能力，而不是源于它們的開發(fā)成本，所以不可能獨(dú)立地衡量。

二、平衡計(jì)分卡 

狹義的平衡計(jì)分卡是一個(gè)有效的管理工具，主要功能是將戰(zhàn)略地圖的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，并制定行動(dòng)方案和預(yù)算計(jì)劃。

需要特別注意的是，戰(zhàn)略地圖所制定的目標(biāo)與平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)需要完全保持一致，這是平衡計(jì)分卡體系化戰(zhàn)略為行動(dòng)的重要體現(xiàn)。

平衡計(jì)分卡的表現(xiàn)形式是一張二維的表格，縱向是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面，橫向是目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和預(yù)算。

在縱向上，四個(gè)層面及其目標(biāo)之間的因果關(guān)系與戰(zhàn)略地圖是一致的；在橫向上，目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和預(yù)算之間則形成推導(dǎo)關(guān)系。具體來(lái)說(shuō)，目標(biāo)是戰(zhàn)略與績(jī)效指標(biāo)之間的橋梁，它說(shuō)明了戰(zhàn)略期望達(dá)成什么，即要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略在各層面中要做好哪些事情；指標(biāo)則緊隨目標(biāo)，用以衡量該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度；目標(biāo)值是針對(duì)指標(biāo)而言的，說(shuō)明了該目標(biāo)在特定指標(biāo)上的期望績(jī)效水平；行動(dòng)方案說(shuō)明了怎么做才能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定行動(dòng)方案要綜合考慮目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值；預(yù)算則說(shuō)明了實(shí)施行動(dòng)方案所需的人、財(cái)、物等資源。由于指標(biāo)是由目標(biāo)推導(dǎo)出來(lái)的，而目標(biāo)之間具有因果關(guān)系，因此指標(biāo)之間也形成了一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系。從整體上看，平衡計(jì)分卡的邏輯關(guān)系呈現(xiàn)為一個(gè)由縱向因果關(guān)系、橫向推導(dǎo)關(guān)系以及指標(biāo)關(guān)聯(lián)關(guān)系構(gòu)成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

三、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程

在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，卡普蘭與諾頓進(jìn)一步開發(fā)出分為六個(gè)階段的戰(zhàn)略管理流程：

1.開發(fā)戰(zhàn)略。

在開發(fā)戰(zhàn)略階段，組織應(yīng)該解決三個(gè)問題：一是明確使命、價(jià)值觀和愿景；二是開展戰(zhàn)略分析，以審視內(nèi)外部環(huán)境，了解對(duì)組織的競(jìng)爭(zhēng)和運(yùn)營(yíng)將會(huì)產(chǎn)生影響的各種因素；三是制定戰(zhàn)略。

2.詮釋戰(zhàn)略。

在詮釋戰(zhàn)略階段，組織應(yīng)該解決五個(gè)方面的問題：一是開發(fā)戰(zhàn)略地圖；二是確定和選擇指標(biāo)；三是確定目標(biāo)值和行動(dòng)方案；四是提供預(yù)算和建立責(zé)任機(jī)制；五是建立主題團(tuán)隊(duì)。

3.協(xié)同組織。

在協(xié)同過(guò)程中，組織要解決三個(gè)問題：一是明確協(xié)同的順序和查驗(yàn)點(diǎn)；二是協(xié)同組織總部與業(yè)務(wù)單元；三是協(xié)同業(yè)務(wù)單元與支持單元。

4.規(guī)劃運(yùn)營(yíng)。

在規(guī)劃運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，組織要解決兩個(gè)問題：一是改進(jìn)關(guān)鍵流程；二是制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。

5.監(jiān)控和學(xué)習(xí)。

組織應(yīng)該通過(guò)召開運(yùn)營(yíng)回顧會(huì)議審視部門和職能單元的績(jī)效情況并找出存在的問題；同時(shí)，召開戰(zhàn)略回顧會(huì)議，討論各單元平衡計(jì)分卡上的指標(biāo)和行動(dòng)方案，評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行的進(jìn)程和障礙。

6.檢驗(yàn)與調(diào)整。

除了經(jīng)常性的運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略回顧會(huì)議，組織還需要單獨(dú)召開戰(zhàn)略檢驗(yàn)與調(diào)整會(huì)議，以檢測(cè)基本戰(zhàn)略假設(shè)是否依然有效，進(jìn)而適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。