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管理不講對(duì)錯(cuò)，只講解決問(wèn)題

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)后，有什么是需要注意的？

有一點(diǎn)是需要記住的，那就是：管理其實(shí)是有灰度的，除了原則性的問(wèn)題外，大多數(shù)時(shí)候不講對(duì)錯(cuò)，只講解決問(wèn)題。 管理不談對(duì)錯(cuò)，只講解決問(wèn)題

01 管理不談對(duì)錯(cuò)，只講解決問(wèn)題

首先是在管理風(fēng)格上不講對(duì)錯(cuò)。

每個(gè)管理者的風(fēng)格都是不一樣的，有的管理者像個(gè)謙謙君子，可以贏得團(tuán)隊(duì)的好感。同時(shí)也有喬布斯這樣的“暴君”，依然被無(wú)數(shù)人追隨。風(fēng)格有差異，但沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，核心是看有沒(méi)有成效，能不能拿到結(jié)果。

在制定目標(biāo)的時(shí)候，也是不講對(duì)錯(cuò)的。

很多時(shí)候，你可能會(huì)覺(jué)得老板給你制定的目標(biāo)不合理，方向不正確，但很可能是你們的位置不一樣，視角不同，所以世界就不同。這時(shí)候，無(wú)論它是對(duì)是錯(cuò)，你依舊要執(zhí)行，要努力將它變成正確的決定。

但在這里，我更想說(shuō)的是，我們?cè)诠ぷ鳜F(xiàn)場(chǎng)不講對(duì)錯(cuò)。

很多管理者在工作現(xiàn)場(chǎng)習(xí)慣于評(píng)判對(duì)錯(cuò)，尤其是剛做管理的時(shí)候，會(huì)習(xí)慣性找原因，劃責(zé)任。

比如，要完成一項(xiàng)工作，要做成一件事，但在這個(gè)過(guò)程中，遇到了不可控的意外。怎么辦？

他會(huì)下意識(shí)地問(wèn)：“到底是誰(shuí)的原因？究竟是誰(shuí)的責(zé)任？”

然后找到相關(guān)責(zé)任人，把人批評(píng)一通：“你怎么這么笨？連這點(diǎn)事都干不好？”

有一句話(huà)說(shuō)得好：情緒化的表達(dá)，會(huì)源源不斷地制造憤怒。你指責(zé)他，并不會(huì)讓他進(jìn)行自我反思，還會(huì)讓他產(chǎn)生防御心理，進(jìn)入到相互指責(zé)的狀態(tài)。

你罵他，其實(shí)他也在心里默默地罵你。你批評(píng)他，也會(huì)抑制他的開(kāi)放性，他被情緒糾纏，就會(huì)對(duì)潛在的問(wèn)題視而不見(jiàn)，更別提解決問(wèn)題了。

所以，作為管理者，在工作的現(xiàn)場(chǎng)，不要去糾結(jié)誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)。糾結(jié)對(duì)錯(cuò)，對(duì)解決問(wèn)題無(wú)益，反而會(huì)火上澆油。

作為管理者，你是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖，更是第一責(zé)任人。

無(wú)論誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，都要把事情做完，把事情做到最好。管理者的工作，就是不斷地面對(duì)新問(wèn)題，訓(xùn)練解決問(wèn)題的能力的過(guò)程。

因此，糾結(jié)對(duì)錯(cuò)沒(méi)有意義，而是要基于事實(shí)，立即去解決問(wèn)題。

02 管理者要解決什么樣的問(wèn)題？

那么，我們要解決什么樣的問(wèn)題呢？

第一個(gè)，現(xiàn)在的問(wèn)題。

現(xiàn)代理論研究指出，在面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)，一個(gè)人會(huì)主動(dòng)或者非主動(dòng)（潛意識(shí)）地選擇如下兩種處理方法。

一種是依賴(lài)直覺(jué)，自動(dòng)化、快速行動(dòng)。

另外一類(lèi)是理性、專(zhuān)注、有意識(shí)地進(jìn)行認(rèn)知類(lèi)活動(dòng)。

突發(fā)事件出現(xiàn)了，發(fā)脾氣，就是第一種方式。但處理復(fù)雜的問(wèn)題時(shí)，第二種行事方法更好。

火情緊急，要滅火，首先我們要放下對(duì)錯(cuò)，放下已經(jīng)發(fā)生的事情，不去追究責(zé)任，而是回歸理性。

想一想，出現(xiàn)了這樣的情況，下一步該如何做？如何進(jìn)行補(bǔ)救？

然后以身作則，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去撲火，去解決問(wèn)題。

第二個(gè)，未來(lái)的問(wèn)題。

但并不是說(shuō)解決問(wèn)題后就結(jié)束了。如果到此為止，那么管理者就會(huì)充當(dāng)救火隊(duì)長(zhǎng)的角色，一直在救火。有些管理者非常崇拜危機(jī)管理，每天都在四處救火，總是在處理一些心驚肉跳的大事。的確，危機(jī)管理往往需要快速?zèng)Q策和果斷行動(dòng)，這種情境下，表現(xiàn)出色的管理者會(huì)被老板，會(huì)被團(tuán)隊(duì)當(dāng)成“英雄”。但在我看來(lái)，更優(yōu)秀的，反而是那些看上去很平靜的管理者。他帶的團(tuán)隊(duì)看似沒(méi)有發(fā)生什么大事，平平無(wú)奇，每天都很枯燥，實(shí)際上是因?yàn)槲ｋU(xiǎn)來(lái)到時(shí)，都被他提前化解了，且已經(jīng)將解決辦法變成例行工作。

比處理問(wèn)題的能力更重要的，是預(yù)防問(wèn)題的能力，所以管理者不應(yīng)該沉溺于過(guò)去的救火工作方式，而是要有系統(tǒng)性預(yù)防思維，去解決未來(lái)的問(wèn)題。那么，具體該怎么做？

1.復(fù)盤(pán)原因

問(wèn)題的表象只是為你徹底解決問(wèn)題提供線(xiàn)索，徹底解決問(wèn)題需要你沿著一條邏輯線(xiàn)深入地挖掘，尋找到解決問(wèn)題的公式。因此，當(dāng)事情解決好后，管理者要帶著團(tuán)隊(duì)去找到最本質(zhì)的原因：

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的錯(cuò)誤？是哪一個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有做好？是流程不對(duì)？還是制度不夠完善？是人的能力達(dá)不到？還是環(huán)境不允許他做到？……

核心就是要深度思考，多問(wèn)幾個(gè)為什么，像剝洋蔥一樣層層剝下去，慢慢地，透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)。很多時(shí)候，人和人之間，解決問(wèn)題的能力差距，就在于你有沒(méi)有多問(wèn)一個(gè)“問(wèn)題背后的問(wèn)題”，你問(wèn)到了第幾層。

2.劃分責(zé)任

找到原因后，還要?jiǎng)澐重?zé)任。但要注意，所謂劃分責(zé)任，關(guān)注的重心并非是糾結(jié)誰(shuí)的對(duì)錯(cuò)，更不是執(zhí)著于處罰誰(shuí)，而是要讓他清楚該如何改善。很多管理者的誤區(qū)就在這里，因?yàn)橄聦僮鲥e(cuò)了這件事，就說(shuō)他人不行，這樣就變成了人身攻擊。

劃分責(zé)任，要做到對(duì)事不對(duì)人，埃隆·馬斯克在批評(píng)人時(shí)，也是這么做的，他說(shuō)：“我批評(píng)的時(shí)候?qū)κ虏粚?duì)人，誰(shuí)都會(huì)犯錯(cuò)，重要的是一個(gè)人是不是具有一條完善的反饋回路，能夠吸收他人的批評(píng)意見(jiàn)，還能有所改善。物理學(xué)并不關(guān)心你心里是不是難受，它關(guān)心的是你做出來(lái)的火箭是不是能飛上天?！?/span>

所以我們也是一樣，不要糾結(jié)于對(duì)錯(cuò)，不糾結(jié)于讓人承擔(dān)責(zé)任，而是要幫助他建立起反饋回路，從而完善自我。

3.建立機(jī)制

愛(ài)因斯坦說(shuō)：“你不能用創(chuàng)造問(wèn)題的思維來(lái)解決問(wèn)題?！?/span>作為管理者，為了避免這樣的事情重復(fù)發(fā)生，還要站在更高的維度來(lái)處理問(wèn)題。比如，是因?yàn)閱T工的疏忽，導(dǎo)致出現(xiàn)了險(xiǎn)情。你不能把希望寄托在他的身上，不能依賴(lài)他不犯錯(cuò)。而是要建立流程和機(jī)制，不給他犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)。這樣做，就能從問(wèn)題的根源解決問(wèn)題，而不是按下葫蘆浮起瓢。

最后總結(jié)一下，管理不講對(duì)錯(cuò)，只講解決問(wèn)題：既要解決現(xiàn)在的問(wèn)題，及時(shí)救火；又要解決未來(lái)的問(wèn)題，防患于未然。