績效管理之道：馬云：阿里巴巴的績效考核，簡單到不可思議！附中小企業(yè)學(xué)習(xí)模板

阿里是怎么做新人培訓(xùn)的？

新員工進(jìn)入阿里之后，都會經(jīng)歷三個時期的培訓(xùn)。首先是入職后27天的專職培訓(xùn)，在這27天之內(nèi)，新員工將接觸到三大類培訓(xùn)，即文化制度類、產(chǎn)品知識類、技能心態(tài)類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。

上崗后，新員工還將接受3-6個月的融入項目培訓(xùn)。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團(tuán)隊成員，在一個月之內(nèi)，還將安排團(tuán)隊聚餐。接下來，在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓(xùn)內(nèi)容。

阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養(yǎng)中，最重要的一環(huán)便是輪崗。

阿里鼓勵員工輪崗

在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。

每位主管都要給自己的下屬打分，并根據(jù)361原則對員工素質(zhì)進(jìn)行強(qiáng)制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強(qiáng)調(diào)的是管理者的責(zé)任，就是讓主管不斷地關(guān)注下屬。

阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味著，一位員工的能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價的結(jié)果，這就讓員工得到了相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進(jìn)行的，主管可以每天對其員工進(jìn)行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。

    

每年，阿里巴巴都會有20%的人被評為優(yōu)秀員工，這個比例是有嚴(yán)格講究的。一個企業(yè)的優(yōu)秀員工，20%的比例是最適合的。這20%的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會影響著60%的人跟隨過來。

同時，優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入設(shè)定了較大的差距，這個差距激勵著60%的員工向前沖，整個人才體系形成一個逆流，不給不思進(jìn)取的員工留下溫床。此外，這個差距也激勵著最優(yōu)秀的那層員工不敢去作弊。

相反地，一個企業(yè)一旦有15%的員工是負(fù)能量，那么這個企業(yè)就會非常危險。負(fù)能量員工的比例一定要控制在10%以內(nèi)，適時地干掉5%最負(fù)能量的員工。

在阿里巴巴的每個業(yè)務(wù)部門，都相應(yīng)地設(shè)立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務(wù)就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。

阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業(yè)能力和流程能力。其中，價值觀的審核占據(jù)了基礎(chǔ)能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業(yè)能力的10%。

小結(jié)：一個好的激勵計劃，是以員工的需要為方向的?？己耸亲非蠊疽模钍菨M足員工要的。公司需要什么就考核什么，員工需要什么就激勵什么。通過滿足員工不同時期、不同階段的個人訴求、需求，獲得員工的認(rèn)同與能量的給付，最終實現(xiàn)共同的目標(biāo)。

也許有朋友看到這會覺得阿里那么大的企業(yè)，她的模式也不適應(yīng)我企業(yè)的情況啊，那么中小微企業(yè)如何設(shè)計目標(biāo)激勵更有效？

（1） 激勵的短期化。

將目標(biāo)周期與激勵時間短期化，每周都有直接的激勵，增加臨時性、即時性激勵。隨時準(zhǔn)備對員工特別的表現(xiàn)、突出的貢獻(xiàn)進(jìn)行表揚(yáng)或獎勵。

（2） 激勵的豐富與多元化。

將各種目標(biāo)成果細(xì)化，細(xì)化到不同方向與階段的成果與標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行一定的組合，從過程到結(jié)果，從小目標(biāo)到大目標(biāo)，都有激勵設(shè)計，使激勵無處不在，處處發(fā)力。

（3） 激勵要做到創(chuàng)新與新鮮化。

不斷創(chuàng)新一些新的玩法，有力度夠刺激，符合團(tuán)隊的“口味”，挑起人的欲望與需求。每年對分配系統(tǒng)作一次全面變革或改進(jìn)、每季度推出新的激勵方案，每周都在實施激勵。

（4） 目標(biāo)與激勵的清晰化。

用數(shù)據(jù)與實例表述，做到清晰明了。無論是目標(biāo)數(shù)據(jù)，還是激勵政策、分配制度，都要站在員工的立場，用員工的思維方式與語言去表達(dá)、描述。

（5） 盡量滿足員工需求。

員工渴望得到的，才是最有力的。在設(shè)計激勵時，要考慮精神、榮譽(yù)、物質(zhì)等方面，還要深入分析更具體的需要。比如，有的人喜歡旅游，有的人想要蘋果手機(jī)，有的人更想得到現(xiàn)金，等等。

企業(yè)如何給員工設(shè)計薪酬績效模式，更為合理呢？這樣薪酬績效模式，被譽(yù)為中國最富激勵性方案哦！

KSF薪酬全績效模式：基于人本增值的加薪方案（數(shù)據(jù)說話、結(jié)果導(dǎo)向、效果付費(fèi)、價值分割、薪酬分塊。）

在KSF設(shè)計中，平衡點是對歷史數(shù)據(jù)有特別的分析方向：

1、最高點：找到該數(shù)據(jù)在當(dāng)年的最高點。

2、最低點：找到該數(shù)據(jù)在當(dāng)年的最低點。

3、平均值：對同一組數(shù)據(jù)做出平均計算。在平均時，可以全年平均，也可以按淡、旺季平均，還可以不斷細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行平均。以便找到更有價值的數(shù)據(jù)點。

4、集中性、周期性、特殊性：

1）找到數(shù)據(jù)發(fā)生的一些規(guī)律，并分析這些規(guī)律背后的原因。2）大多數(shù)都會有經(jīng)營的淡旺季。3）由于受天氣或氣候、風(fēng)俗習(xí)慣等影響，一年當(dāng)中有少數(shù)時間的經(jīng)營特別淡或特別旺，企業(yè)可能會放長假或中止經(jīng)營。

數(shù)據(jù)分析其實也是一門不小的技術(shù)，有時由于分析不當(dāng)或數(shù)據(jù)不全，反而影響自己的判斷。

那么設(shè)計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：

第一步：崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？

第二步：提取指標(biāo)（中層管理人員6-8個）

有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時間等。

第三步：指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵方式）

每一個指標(biāo)，都配置對應(yīng)的績效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點。

第四步：分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費(fèi)用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？

第五步：選定平衡點

企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。

第六步：測算、套算

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。

馬云在績效管理方面有一些土話，背后代表著在績效管理中最難把握的那種味道和感覺

第一，為不懈努力鼓掌，但為結(jié)果付薪。在阿里巴巴的判斷就很簡單，為過程鼓掌，為結(jié)果付薪，結(jié)果是屬于獎的范圍，過程屬于勵的范圍。晉升也一樣，如果結(jié)果還沒有到，他就不具備晉升的條件，這是整個組織公認(rèn)的一個判斷。

第二，沒有過程的結(jié)果是垃圾，沒有結(jié)果的過程是放屁。過程和結(jié)果都很重要，雖然是為過程鼓掌，為結(jié)果付薪，如果企業(yè)只是在績效中強(qiáng)調(diào)結(jié)果，過程或者方向是會走歪的，這里面同樣重要的是強(qiáng)調(diào)過程，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果。